Сегодня расскажу, как честный рассказ о прошлом превращает сопротивление изменениям в команде в искреннюю поддержку и вовлеченность.
Лёша, письмо о переезде и история, которую мы придумали сами
Однажды в банке, где я работал, объявили о переезде в Москва-Сити. Мой коллега Леша едва дочитав письмо, заявил: «Ну все, теперь нас уволят».
«Почему?», — спросил я.
«Переезд в Сити наверняка нужен, чтобы сэкономить на аренде. Значит следующий шаг — экономия на зарплатах. Сначала увольняют HR, а из HR первыми — отдел обучения. Так что можешь собирать вещи», — выдал Леша.
За 30 секунд он создал в своей голове историю, объясняющую причины перемен. В тот момент я в очередной раз увидел в действии главный закон изменений: если руководитель не расскажет причину изменений, люди придумают её сами. И их версия далеко не всегда будет полезной для них, для руководителя и для компании в целом.
Почему истории важны в период перемен
Люди не сопротивляются самим изменениям, они сопротивляются отсутствию смысла. Когда нет ясности, мозг дорисовывает страшные сценарии: «Роботизация — нас уволят», «Новый регламент — всё будут контролировать и урезать», «Электронный документооборот — трата времени, а затем сокращения».
Сухие факты могут помочь, но далеко не всегда. Историю, которая «играет» в голове сотрудника, может заменить только правдивая история о причинах изменений, в которой человек узнает себя.
Как история снимает сопротивление: кейс с документооборотом
Однажды ко мне обратилась руководитель финансовой службы с просьбой помочь составить историю про электронный документооборот. В своем коллективе она столкнулась с сопротивлением:
«Мы и так эффективно работаем, зачем эти нововведения?»
Рассказы о преимуществах не вызывали у команды энтузиазма. Тогда я предложил поступить иначе.
«Расскажите о периоде, когда вы сами еще только начинали открывать для себя преимущества ЭДО. Как это было?», — сказал я ей.
Моя собеседница призналась, что на прошлом месте работы сначала сама плевалась и ругалась на новую систему. Но так как выбора особо не было, вкладывала в это время и силы. А спустя два месяца после начала внедрения системы был случай: документы, которые раньше ехали к подписанту и обратно два дня, подписали за полчаса. Удивившись, она решила посчитать, сколько времени она экономит на таких операциях в год — экономия составила 54 рабочих дня!.
«Тогда я и стала главным сторонником ЭДО», — сказала она.
А затем добавила:
«И кажется теперь я знаю, как об этом рассказать».
Сила этой истории в открытости рассказчицы — вместо назиданий мы видим путь, который приглашает нас стать сторонниками ЭДО, а не заставляет это делать.
Что делать с масштабными изменениями
История с документооборотом — пример работы с локальным изменением. Но что делать, когда грядут перемены, меняющие все, например, автоматизация или роботизация?
В таких случаях нужно создавать нарратив — цепочку из историй, тезисов, инструкций, которая дает человеку полную картину. Нарративы могут быть очень разными — вот пример из книги «Strategic Storytelling» эксперта по внедрению изменений, Анджали Шарма:
- Сформулируйте и озвучьте понятную цель, например, повышение лояльности клиентов.
- Поделитесь негативной историей о том, как этой цели не удалось достичь из-за отсутствия в компании нужных изменений.
- Расскажите позитивную историю о том, как эту же цель удалось достичь благодаря изменениям, например, в другой организации или другой сфере.
- Подкрепите истории аргументами и конкретными шагами, которые организация будет проходить в ближайшее время на пути к изменениям.
За счет связки историй, аргументов и конкретных следующих шагов такая речь еще поможет людям осмыслить причину изменений и открыться новым правилам игры.
Не заставляйте свою команду строить догадки, как когда-то мой коллега Леша. Не оставляйте людей наедине с их тревогами. Поделитесь с ними своей историей.
Когда люди слушают искренний рассказ о прошлом, они самостоятельно находят смысл и ценность изменений в настоящем. И именно тогда они становятся вашими главными союзниками в построении будущего.
