Выделите текст, чтобы комментировать.
Кризис может привести к высвобождению доли рынка, однако перераспределение клиентов ушедших компаний между оставшимися игроками не происходит автоматически. Для получения конкурентного преимущества бизнесу необходимо понимать, какой спрос сохраняется, причины смены поставщика покупателями и условия, при которых новый заказ будет прибыльным.
Почему качество еще не гарантирует устойчивость
Утверждение, что в период кризиса рынок покидают в первую очередь компании с низким уровнем продукта или сервиса, кажется логичным, пока не проанализировано движение денежных средств. У производителя может быть качественный продукт, сильная команда и выгодные контракты. Однако, если сырье требует немедленной оплаты, а заказчик задерживает расчет, возникает кассовый разрыв. Репутация помогает получить последующие заказы, но текущие обязательства должны быть погашены в установленные сроки.
На рынке фиксируется связь проблем с погашением кредитов в ряде отраслей с неплатежами со стороны крупных контрагентов. Это говорит о том, что финансовые трудности могут передаваться по цепочке от покупателя к вполне жизнеспособному поставщику.
Поэтому следует осторожно относиться к ожиданиям, что кризис автоматически очистит рынок и обеспечит рост наиболее эффективным компаниям. Преимущество зависит не только от качества, но и от условий расчетов, долговой нагрузки и доступности поставок. Иногда более устойчивой оказывается компания со стабильным ростом и коротким операционным циклом, в то время как ее более востребованный конкурент может направлять все свободные средства на выполнение новых заказов.
Как отличить свободную нишу от исчезающего спроса
Собственникам необходимо выяснить, что происходит с его продуктовой категорией и целевой аудиторией. Если клиент отказывается от дорогостоящего проекта в пользу ремонта существующего объекта, спрос перераспределяется между альтернативными решениями. Если же инвестиции полностью отменяются, прежний объем расходов может исчезнуть. Стратегии продвижения в этих ситуациях должны решать разные задачи.
Закрытие конкурента также требует анализа. Возможно, его клиенты недовольны сроками выполнения заказов и готовы перейти к более надежному исполнителю. Возможно, конкурент работал по цене, которая не покрывала затраты. Во втором случае копирование его предложения вместе с клиентской базой может привести к аналогичным проблемам. Перед привлечением новых заказчиков необходимо выяснить приемлемую для них цену, фактическую стоимость обслуживания и требования к условиям отсрочки платежа.
Существует также математическая ловушка. В условном примере объем рынка снизился со 100 до 80 миллионов рублей, а доля компании выросла с 5% до 6%. При этом ее выручка уменьшилась с 5 до 4,8 миллионов рублей. Компания укрепила относительную позицию, но потеряла 4% выручки. Показатель доли рынка полезен только в сочетании с объемом рынка, его прибыльностью и динамикой денежных потоков.
Какие действия дают основание для роста
Начать следует с пересмотра текущего портфеля заказов. По каждому значимому направлению необходимо рассчитать маржинальность после вычета всех затрат, которые меняются пропорционально объему продаж, определить срок до получения оплаты и оценить нагрузку, которую заказ создает на ограниченные ресурсы. В производстве таким ресурсом может быть монтажная бригада, у эксперта — личное время. Большой контракт с низкой маржой может вытеснить несколько более выгодных.
Следующий вопрос — за что клиент готов платить в изменившихся условиях. Это может быть меньший первоначальный платеж, поэтапная реализация проекта, сокращение сроков простоя, гарантированный срок поставки. Каждое изменение предложения необходимо проверить с точки зрения экономической целесообразности. Рассрочка облегчает покупку, но увеличивает потребность продавца в оборотном капитале. Упрощенная комплектация помогает сохранить доступность продукта, если главные характеристики остаются достаточными для решения задачи клиента.
Для малого бизнеса важно учитывать зависимость от одного заказчика и личные решения собственника. Средний бизнес чаще сталкивается с другой проблемой: усредненные показатели могут скрывать неэффективные филиалы, продукты или клиентские сегменты. Для них полезно рассчитывать результат по отдельным направлениям, включая затраты на обслуживание и стоимость привлеченного капитала.
Возможности для роста появляются там, где сохраняется платежеспособный спрос, предложение компании решает конкретную проблему клиента, а расширение не требует нарушения текущих обязательств.
Перед запуском новых проектов необходимо согласовать условия оплаты с поставщиками, оценить доступные производственные мощности и составить платежный календарь. Практический горизонт такого календаря должен охватывать полный цикл заказа; для регулярного контроля можно использовать, например, скользящий 13-недельный период.
Тревожным сигналом является увеличение продаж при одновременном росте просроченной дебиторской задолженности и снижении остатка денежных средств. В такой ситуации следует пересматривать условия новых договоров, лимиты кредитных отсрочек и темпы расширения деятельности. Освободившийся рынок представляет ценность для компании только в том случае, если обслуживание новых клиентов способствует укреплению ее финансового положения.
