Кто на самом деле управляет бюджетом проекта: руководитель проекта или финансист?

Когда проект выходит за рамки бюджета, в первую очередь спрашивают с финансиста. В конце концов, деньги — его зона ответственности. 

Но финансист кивает на руководителя проекта: «Это не ко мне. Если бы PM вовремя предупредил об изменениях, я бы пересчитал бюджет. Но я не знал».

Руководитель проекта тоже не считает себя виноватым. Его главная задача — уложиться в сроки, обеспечить результат проекта и подготовить отчеты.

Руководитель проекта управляет причинами финансовых изменений

Чтобы получить результат, руководитель проекта ежедневно принимает решения, которые напрямую влияют на стоимость:

• меняет состав работ;
• перераспределяет ресурсы;
• сдвигает сроки;
• принимает или отклоняет изменения требований;
• привлекает подрядчиков.

Он действует в рамках утвержденного бюджета и заложенных резервов. Например, возникает доработка, а сроки поджимают. PM, чтобы успеть, нанимает ещё одного специалиста. Решение логичное, правильное с точки зрения управления проектом и он фиксирует его в отчёте для финансиста.

Финансист управляет финансовым отражением проекта

Финансист отвечает за финансовую методологию, лимиты, корректность отражения затрат, план-факт и контроль отклонений. 

Но он не определяет:

• какие работы нужно ускорить, а какие можно перенести;
• какие ресурсы добавить, а от каких отказаться;
• можно ли принять изменение требований от заказчика;
• как изменение срока повлияет на итоговую стоимость проекта.
   

И да, он регулярно получает от PM отчеты, но видит в них фактические данные об уже принятом и реализованном решении. 

Финансист видит факт: затраты выросли, срок изменился, бюджет отклоняется. Он пересчитывает показатели и фиксирует новое состояние проекта. Но PM узнает об этом только через неделю-две, когда отчетный период будет закрыт. 
 

Получается замкнутый круг: решения, которые меняют стоимость проекта, принимает PM, а финансовые последствия этих решений контролирует финансист.

Три состояния бюджета, которые живут отдельно друг от друга

Чтобы понять, почему это происходит, нужно посмотреть, как устроен сам бюджет. 

В типичной компании существуют три версии бюджета одного проекта:

• Целевой бюджет — утвержденный план, эталон. Та цифра, под которую проект защищали на инвестиционном комитете. Она фиксируется и живёт своей жизнью.
• Прогнозный бюджет — «живая» версия. В ней отражаются все изменения по проекту: сдвиги сроков, переброска средств между статьями, уточненные стоимости работ, новые риски.
• Фактический бюджет — всё, что уже потрачено. Контракты, счета, акты, зарплата сотрудников.

При ручном управлении проектами эти три версии обновляются каждая в своё время, по своим правилам, для своих задач.

Целевой бюджет хранится у финансиста в учетной системе. Прогнозный бюджет — у руководителя проекта в Excel. Фактический бюджет — тоже у финансиста, в другой учетной системе или в том же 1С. Оперативной связи между ними нет. Из-за этого невозможно быстро ответить на вопрос: «Сколько денег осталось?» Или: «Если мы добавим этого специалиста, превысим ли мы бюджет?»

НО! Руководитель проекта не игнорирует финансы. Он просто видит только одну из трёх версий, и то не всегда актуальную.

Три принципа прогнозного управления 

Бюджет становится управляемым только тогда, когда каждое существенное изменение проекта имеет финансовое продолжение.

Вот как это выглядит в работающей модели:

Изменение срока — дополнительная загрузка ресурсов — дополнительные часы — рост стоимости — новый прогноз — управленческое решение.

То есть руководитель проекта видит не только новую дату завершения, но и новый финансовый прогноз до того, как утвердит изменение.

Это и называется управление бюджетом. Не констатация перерасхода постфактум, а возможность видеть финансовые последствия проектных решений в момент их принятия.

Финансист в этой модели не теряет контроль. Он видит те же данные, что и руководитель проекта, и может участвовать в принятии решений на этапе оценки, а не на этапе констатации факта.

Чтобы такая модель заработала, нужны три вещи:

Единый источник данных для всех участников

Финансист, руководитель проекта и руководство должны видеть одну и ту же модель проекта. Не три разные таблицы, а один срез данных с разными уровнями детализации.

Связанность ресурсов, сроков и стоимости

Загрузка сотрудников, их ставки, график работ и статьи бюджета должны быть в одной логической модели. Изменение одного элемента должно позволять оперативно пересчитать прогноз по всем остальным.

Прогноз как основной отчёт

Управленческая отчетность должна показывать не «сколько потратили», а «сколько будет стоить завершение при текущей динамике». Это сместит фокус с отчетности за прошлое на управление будущим. 

Все три принципа упираются в одно: данные должны быть связаны.

Но связка Excel, какого-нибудь трекера и 1С эту архитектуру не даёт принципиально. Данные живут в разных средах, а прогноз всё равно приходится собирать вручную. Нужна специализированная PPM-система типа Digital Q.PM или любая другая, главное, чтобы в ней были:

• Модуль бюджетирования проектов — для учета доходов и расходов, автоматического расчета графика платежей, статей и показателей. В нём одновременно ведутся три версии бюджета: целевой, прогнозный и фактический.
• Модуль реализации проектов — для календарного и сетевого планирования, настройки жизненного цикла проекта.
• Модуль ресурсного планирования — для учета плановой себестоимости и трудозатрат, бронирования ресурсов конкретных сотрудников или подразделений.
• Модуль управления коммуникациями — для взаимодействия команды проекта через комитеты и рабочие группы с закрепленными полномочиями, контроля исполнения поручений.
• Дашборды — для мониторинга ключевых показателей проектов в режиме реального времени.
• Управление портфелями проектов — для объединения проектов в портфели и контроля общей картины.

Вместе эти модули образуют систему управления портфелем проектов — от ресурсов и сроков до бюджета и прогнозов.

Так кто всё-таки управляет бюджетом?

Бюджетом проекта управляет руководитель проекта, но только вместе с финансистом и при наличии единой системы данных, которая показывает, к чему приведёт каждое изменение до того, как оно будет принято.

Без единого контура управления и PM, и финансист всегда будут узнавать о перерасходе постфактум. 

А чтобы понять, готова ли ваша компания к прогнозному управлению, ответьте на три вопроса: 

1. Видите ли вы финансовый прогноз по каждому проекту на сегодняшнее число, а не на прошлый месяц?
2. Может ли руководитель проекта оценить стоимость добавления нового специалиста в момент принятия решения, не запрашивая финансиста?
3. При изменении сроков проекта позволяет ли ваша система оперативно пересчитать бюджет?

Если хотя бы на один вопрос ответ «нет» — ваш бюджет всё ещё живёт отдельно от проекта.  А значит, вероятность того, что следующий проект опять выйдет за бюджет, остается высокой.