Эти люди выросли в мире цифровой перегрузки, высокой конкуренции и нестабильности, где постоянная гонка за результатом стала нормой. Они гибкие и хорошо образованные, но при этом чаще тревожатся, быстрее устают и находятся в постоянном внутреннем напряжении. Клинический психолог и бизнес-консультант Анастасия Егорова в колонке для Forbes рассказывает, как c ними работать и как ими руководить
По данным исследования Deloitte, 40% представителей поколения Z и 34% миллениалов испытывают стресс или тревогу «всегда или почти всегда». Более половины называют работу главным источником стресса. Исследование Gallup подтверждает, что более 60% сотрудников младше 35 лет испытывают признаки выгорания хотя бы раз в неделю.
Поводов думать, что в России с тревогой и выгоранием дела обстоят лучше, чем в среднем по миру, к сожалению, нет. Исследование Русской школы управления говорит о том, что у 56 % российских сотрудников наблюдаются симптомы эмоционального выгорания: усталость, раздражительность, потеря мотивации. Основные причины такого положения вещей, по их собственной оценке, — плохая организация работы и перегрузки.
В таких условиях особенно важно, чтобы команда, руководство и корпоративная культура были опорой, а не источником давления. От этого зависит не только состояние людей, но и жизнеспособность самого бизнеса.
Портрет нового поколения в работе
С появлением в компаниях миллениалов и особенно поколения зумеров все чаще возникает управленческий парадокс. Эти люди приходят с мотивацией, свежими идеями и готовностью брать на себя амбициозные задачи. Но при этом легко устают, чувствительно реагируют на критику и чаще теряются в условиях неопределенности. В глазах руководителей это выглядит как слабость. Но это следствие реальности, в которой формировались эти поколения, и результат информационной, эмоциональной и системной перегрузки.
Исследование Американской психологической ассоциации показало, что 91% представителей поколения Z испытывают хотя бы один физиологический или психологический симптом стресса. Среди наиболее частых причин — чувство неопределенности, давление чужого успеха и страх несоответствия ожиданиям. Согласно отчету Headspace for Work, более 70% молодых сотрудников заявили, что регулярно чувствуют себя «эмоционально истощенными еще до начала рабочего дня». Многие из них отмечают, что даже в начале дня ощущают усталость — это следствие постоянной внутренней мобилизации.
Социальные сети стали фоном их взросления. Пространством бесконечного сравнения, где любое достижение меряется на фоне чужих побед. К этому добавляется давление со стороны родителей и образовательной системы. В результате формируется высокая амбициозность, подкрепленная нестабильной самооценкой и хроническим ощущением «я недостаточно хорош».
В условиях перегрузки традиционные стили управления: жесткий контроль, давление, игнорирование обратной связи — становятся менее эффективными. Они могут усиливать тревожность и вызывать защитные реакции. Сначала это почти незаметно, но со временем снижается вовлеченность, мотивация, а сотрудники начинают уходить.
Некоторые компании уже адаптировали подходы. В Atlassian с 2021 года активно внедряется политика мониторинга командного климата. Это регулярные короткие сессии внутри команд, где обсуждаются не задачи, а текущее состояние участников, что позволяет выявить скрытую перегрузку до того, как она станет проблемой.
В Unilever молодым сотрудникам доступна программа U-Work, позволяющая гибко менять форматы занятости в зависимости от уровня нагрузки и жизненного этапа, без потери лояльности и вовлеченности. Российские компании тоже демонстрируют попытки решить проблему растущей эмоциональной неустойчивости представителей нового поколения работников. Например, в Газпромбанке проводят программы для IT‑сотрудников: онлайн‑семинары, тренинги по soft skills, обучение руководителей навыкам распознавания выгорания.
Все эти меры — не просто дань моде, они направлены на то, чтобы удержать людей в компании и чтобы при этом они сохраняли работоспособность и соответствующий задачам бизнеса тонус. Игнорируя психологическую нагрузку сотрудников, компании теряют больше, чем кажется. Те же, кто готов видеть и учитывать этот фактор, выигрывают в качестве команды и в устойчивости бизнеса.
Управленческий стиль как фактор риска
Стиль управления — это не вопрос личного подхода, а фактор, напрямую влияющий на эмоциональное состояние команды. Особенно если речь идет о сотрудниках младше 35 лет.
То, как руководитель ведет себя ежедневно, может либо стабилизировать ситуацию, либо усилить внутреннюю тревожность. Один и тот же стиль может быть ресурсом или угрозой. Все зависит от контекста и чувствительности команды к внутреннему давлению.
Традиционный стиль управления строился на контроле и прямом подчинении. Руководитель определял курс, проверял выполнение и вносил правки, а сотрудники просто следовали указаниям. Долгое время эта модель считалась рабочей и эффективной. Сегодня же этот подход становится фактором риска — он активирует тревожные реакции в уже напряженной системе.
Если сотруднику и так тяжело, то дополнительный контроль только усиливает напряжение. В ответ он начинает защищаться: скрывает трудности, замыкается, уходит в себя. Ошибки не обсуждаются, внешне все спокойно, но внутри растет напряжение, которое со временем выливается в выгорание или уход.
Один из самых токсичных для современных команд стилей — микроменеджмент. Руководитель в курсе всех деталей, контролирует каждый шаг, следит за сроками и часто вмешивается. Сотрудники нового поколения воспринимают микроконтроль как сомнение в их профессионализме. У них появляется ощущение, что им не доверяют. Это снижает мотивацию, пропадает чувство авторства, люди начинают просто выполнять указания, без энергии и инициативы.
Будем откровенны, руководители нередко задаются вопросом: «А что делать, если без микроменеджмента зумеры демонстрируют полную беспомощность и повторяют из раза в раз одни и те же ошибки?» На самом деле проблема не в «необучаемости», а в отсутствии навыков самоменеджмента, которые у предыдущих поколений формировались естественным образом через более жесткие социальные и образовательные рамки. У зумеров эти навыки часто требуют целенаправленной тренировки в рабочей среде. Поэтому вместо тотального контроля эффективнее работает связка: ясная структура + регулярная обратная связь + наставничество. Нужен не микроменеджмент, а система подстраховки, которая постепенно развивает способность сотрудника справляться самостоятельно.
По данным Harvard Business Review, 69% сотрудников, работающих в условиях постоянного контроля, отмечают ухудшение концентрации и повышение тревожности. Более половины начинают избегать общения с руководителем, потому что ощущают себя под прицелом.
Вторая типичная управленческая ошибка — жесткое навязывание целей. Часто встречается ситуация, когда сотруднику просто явочным порядком спускают сверху KPI. При этом не объясняя, откуда они взялись, и не обсуждая, насколько они реалистичны. В краткосрочной перспективе это может сработать. Но на длинной дистанции — приводит к выгоранию. Когда человек не участвует в постановке цели, он не ассоциирует себя с результатом, воспринимая задачу как внешнее давление, а не как свой вклад.
Исследование Asana Work Index показало, что 74% сотрудников в культуре жестких целей без обсуждения описывают свою работу как «психологически тяжелую». У 60% при этом нарушается сон. При этом люди тревожатся не из-за объема работы, а из-за невозможности хоть как-то повлиять на ожидания.
Молодым сотрудникам не требуется снисхождение — им нужна ясная структура, четкие ориентиры и пространство для диалога. Они ценят уважение к собственному ритму, подходу к работе и хотят чувствовать, что их мнение учитывается. В компании Airbnb, например, молодым специалистам с самого начала дают не только четкие рабочие цели, но и назначают менторов по эмоциональной адаптации. А в компании Avito действует формальная система наставничества: «10 инструментов адаптации новых сотрудников», где опытный ментор обеспечивает поддержку на этапе вхождения в организацию. Снижение тревожности в первые месяцы помогает быстрее сформировать устойчивых и вовлеченных сотрудников.
В моей практике была ситуация, когда к команде одновременно присоединились несколько молодых специалистов, и руководитель жаловался, что они теряются, постоянно задают одни и те же вопросы и никак не «вольются в коллектив». Однако корень проблемы, по моей оценке, был не в этих ребятах, а в отсутствии эффективной системы адаптации. Когда у сотрудников нет точки опоры, они действуют наугад, совершают больше ошибок и постепенно начинают чувствовать себя ненужными, даже обладая высоким потенциалом. Решением также стало внедрение наставничества. За каждым новичком закрепили более опытного коллегу. Это сразу улучшило эффективность всей команды и, что не менее важно, изменило общее настроение в коллективе. Опытные сотрудники почувствовали значимость своей роли, делясь знаниями и видя результат, а молодые специалисты быстрее обретали уверенность и включенность.
Согласно исследованию Slack Future Forum, в компаниях, где применяются гибкие подходы к постановке целей, уровень вовлеченности выше на 33%. Люди не теряют ориентир и чувствуют, что у них есть голос.
Сотрудникам важно понимать, как они двигаются в работе, а не узнавать об этом раз в месяц или квартал. Эффективнее всего короткие личные встречи — без формальных отчетов, просто с живым вопросом: «Что сейчас дается сложно? Чем могу помочь?»
Даже в условиях давления сотрудники хотят влиять на формат, методы и результат. Это потребность в смысле. Чем больше человек ощущает, что результат — его зона ответственности, тем выше мотивация.
Корпоративная культура выживания
Во многих компаниях культура воспринимается как набор деклараций и лозунгов, а не реальный фактор, влияющий на состояние людей. Но для нового поколения сотрудников — миллениалов и зумеров — все иначе. Культура стала одним из главных критериев при принятии решения о месте работы. Она влияет не только на лояльность, но и на психическое здоровье.
Эти поколения живут в постоянной стимуляции, без пауз между внешним сигналом и реакцией. Они выросли в мире достижений, цифрового сравнения и постоянного потока информации. Их психика работает в режиме высокой чувствительности. Поэтому особенно важно, чтобы рабочая среда была не только безопасной, но и понятной. Когда вокруг слишком много давления, жесткости и непоследовательности, вместо энергии появляется тревожность.
По данным Американской психологической ассоциации, 71% работников младше 40 лет называют атмосферу на работе главным источником стресса. При этом только 29% чувствуют, что могут открыто говорить о своем эмоциональном состоянии. Это создает культуру молчаливой тревоги. Люди не жалуются, но живут в эмоциональной настороженности.
В одной компании, которую я консультировала, текучка молодых специалистов достигала более 40%. На первый взгляд все было благополучно — жалоб не поступало. Однако в доверительных беседах выяснилось, что сотрудники ощущали дефицит поддержки. Внимание руководства сосредотачивалось исключительно на ошибках. Молодые специалисты боялись оступиться, постоянно испытывали напряжение и постепенно теряли мотивацию. Перелом наступил, когда фокус в обратной связи сместился с поиска промахов на совместный разбор и поддерживающий формат обсуждений. Сотрудники почувствовали безопасность и вовлеченность, а текучка снизилась почти вдвое.
Этот пример хорошо показывает, что в культуре эмоциональной закрытости приоритеты смещаются и на первое место выходит не продуктивность, а выживание. Человек перестает искать смысл в работе и начинает ориентироваться на безопасность. Вместо того чтобы сосредоточиться на задачах, он тратит энергию на адаптацию. Старается не выделяться, быть осторожным в словах, избегать конфликтов и напряжения. Все внимание уходит на то, чтобы оставаться в психологически безопасной зоне.
Ключевым становится не просто поддержка, а предсказуемость и зрелость со стороны руководства. Люди не ищут спасателей, а хотят понимать, допустимо ли говорить о трудностях и будет ли в ответ уважение, а не осуждение. В компании Buffer используют практику «эмоциональных спринтов». В начале и в конце каждой недели сотрудники отмечают свой уровень состояния. Это помогает вовремя замечать перегруз. Российские компании в целом тоже следуют этому тренду, внедряя программы для повышения благополучия сотрудников.
Согласно исследованию Barna Group, молодое поколение ставит на первое место уважительную и стабильную рабочую среду, а не карьерные бонусы. Для них важнее атмосфера, честность и психологическое равновесие, чем продвижение по службе.
Компании, которым удается выстраивать такую среду, получают стратегическое преимущество. Они быстрее адаптируются к переменам, увереннее проходят через кризисы и легче пробуждают инициативу в команде. И становятся теми ценными пространствами, где тревожное поколение выбирает не просто работать, а оставаться и расти.
