Скидка 10% может забрать треть прибыли. Почему собственник этого не видит

Скидка 10% может забрать треть прибыли. Почему собственник этого не видит

Менеджер заходит к собственнику и говорит:
«Клиент согласился. Сделка будет. Правда, пришлось дать скидку».

На первый взгляд — хорошая новость. Клиент не ушёл. Деньги придут. План продаж двигается. В отчёте появится выручка. Менеджер доволен, собственник вроде бы тоже должен быть доволен. Но потом закрывается месяц, собственник смотрит на цифры и не понимает: продаж было много, оборот вырос, команда работала активно, а прибыли почти нет.
За 30 лет в бизнесе я много раз видел эту ситуацию. Особенно хорошо она видна в рознице, продажах и компаниях, которые быстро растут.
В 37 лет я работал с сетью розничных магазинов. За первый год мы сделали плюс 100 миллионов рублей. Потом сеть выросла до 20 магазинов в 11 регионах Сибири.
Именно в таких масштабах быстро понимаешь: не каждая продажа полезна бизнесу. Иногда продажа есть, оборот есть, менеджер молодец, а компания почти ничего не заработала. Потому что прибыль уже отдали скидкой.

Скидка — это не минус от цены. Это минус от прибыли

Во многих компаниях скидку воспринимают слишком легко.

• Клиент попросил — дали.
• Конкурент дешевле — снизили.
• Менеджеру нужно закрыть план — согласовали.
• Собственник хочет быстрее получить деньги — уступил.
  Кажется, что скидка 5 или 10 процентов — это небольшая потеря ради сделки.
  Но бизнес считает иначе.
  Если товар продаётся за 100 тыс. рублей, а валовая прибыль с него составляет 30 тыс. рублей, то скидка 10 тыс. рублей — это не «всего 10 процентов». Это треть валовой прибыли. Собственник думал, что немного уступил клиенту. А на самом деле отдал значительную часть заработка компании. И чем ниже маржа, тем опаснее любая скидка.

Продажи могут расти, а бизнес — не зарабатывать

Одна из частых ловушек собственника — смотреть только на выручку. Менеджеры продают больше. Заявок больше. Клиентов больше. Счета выставляются. В таблице продаж цифры выглядят красиво. Но если большая часть этих продаж сделана через скидки, бизнес может работать активнее, а зарабатывать меньше. Через обучение и сопровождение у нас прошли больше 300 предпринимателей. Совокупный оборот компаний учеников — больше 10 млрд рублей. И я часто вижу одну и ту же картину: собственник уверен, что проблема в продажах, а проблема на самом деле в прибыльности сделок.

План по выручке вроде бы выполняется. Но когда начинаешь смотреть каждую сделку по марже, выясняется: часть продаж почти не приносит прибыли. Менеджеры не продают ценность. Они покупают согласие клиента за счёт денег компании. А потом собственник ищет деньги на зарплаты, аренду, налоги, закупки и развитие. Проблема в том, что менеджеру часто ставят план по выручке, а не по прибыли. И он начинает защищать не бизнес, а свой план. Клиент просит скидку — менеджер уступает. Сделка есть. Премия возможна. А просевшая маржа становится проблемой собственника.

Скидка сама по себе не зло

Я не против скидок. Скидка может быть нормальным инструментом продаж. Но только если она просчитана, ограничена правилами и связана с выгодой для компании. Например, скидка может быть оправдана, если клиент: покупает больший объём; платит быстрее; берёт дополнительные позиции; заключает долгосрочный договор; снижает расходы компании на обслуживание сделки.

Тогда скидка становится частью обмена. Компания что-то отдаёт, но что-то получает взамен. Проблемы начинаются там, где скидку дают просто потому, что клиент попросил. Без расчёта. Без встречного условия. Без понимания, сколько прибыли остаётся после уступки. В таком случае скидка превращается не в инструмент продаж, а в привычку. А привычка давать скидки быстро приучает клиентов к одной мысли: эту цену можно продавить.

Клиент быстро понимает, где можно давить

Если компания легко уступает, клиент это запоминает. Сегодня он попросил 5 процентов. Получил.
В следующий раз попросит 10. Потом скажет: «А в прошлый раз вы же дали». Потом начнёт торговаться не потому, что ему действительно дорого, а потому что знает: здесь можно.

Так бизнес сам воспитывает клиента, который покупает только через давление на цену. И дальше собственник удивляется: почему каждая сделка превращается в торг, почему менеджеры постоянно просят согласовать скидки, почему клиенты стали сложнее. Ответ неприятный, но честный: компания сама показала, что цена не твёрдая. Если скидка стала обычным способом закрывать возражения, значит, отдел продаж перестал продавать ценность и начал продавать уступки.

Скидка часто закрывает слабую работу менеджера

Клиент говорит: «Дорого». Слабый продавец слышит: «Нужно снизить цену». Сильный продавец задает себе вопрос: что я пропустил? что я не услышал? дорого относительно чего? С чем клиент сравнивает? Какую задачу хочет решить? Что для него важно: цена, срок, гарантия, удобство, результат, безопасность, обслуживание? "Дорого" - редко про деньги.

• Иногда клиент не понял ценность.
• Иногда ему не показали разницу с конкурентами.
• Иногда он не видит последствий дешёвого решения.
• Иногда менеджер слишком рано назвал цену и не успел сформировать значимость предложения.

Если на каждое «дорого» отвечать скидкой, компания теряет не только прибыль. Она теряет культуру продаж. Менеджеры перестают думать. Они привыкают закрывать сделку самым простым способом — снижением цены. Но скидка — это самый дорогой аргумент в продажах. Потому что за него компания платит своей прибылью.

Собственнику нужны правила скидок

В бизнесе не должно быть ситуации, когда каждый менеджер сам решает, кому и сколько уступить. Но не должно быть и другой крайности, когда любая скидка возвращается к собственнику. В первом случае компания теряет прибыль хаотично. Во втором — собственник становится узким местом, а сделки тормозятся.
Нужны понятные правила. Кто может давать скидку. До какого процента. При каких условиях. Кто согласовывает нестандартные уступки. Какие товары или услуги нельзя продавать ниже определённой маржи. Как скидка влияет на премию менеджера. Особенно важно смотреть не только на размер скидки, но и на итоговую прибыль по сделке.
Иногда скидка 5 процентов опаснее, чем кажется, если продукт низкомаржинальный. А иногда скидка 12 процентов может быть оправдана, если клиент берёт большой объём, платит сразу и сделка всё равно остаётся выгодной. Решение должно приниматься не по ощущениям, а по цифрам.

Главный вопрос — что получает компания взамен

Перед тем как согласовать скидку, собственник должен спросить не только: «Клиент купит или нет?»
Нужно задать другие вопросы.

• Сколько прибыли останется после скидки?
• Что компания получает взамен?
• Почему клиент просит уступку?
• Можно ли заменить скидку другим условием?
• Не создаём ли мы опасный пример для будущих сделок?
• Как эта скидка повлияет на прибыльность продаж за месяц?
  Скидка без расчёта — это не инструмент продаж. Это эмоциональное решение.
  А эмоциональные решения в бизнесе часто дорого стоят.
  Один раз уступили — вроде бы ничего страшного.
  Десять раз уступили — прибыль заметно просела.
  Сто раз уступили — компания привыкла много продавать и мало зарабатывать.

Скидки нужно считать в рублях

Большие расходы собственник обычно видит.

• Аренда выросла — заметно.
• Фонд оплаты труда увеличился — заметно.
• Реклама стала дороже — заметно.
• Поставщик поднял цену — заметно.

А скидки часто растворяются внутри продаж.
Они не всегда воспринимаются как расход, хотя по сути уменьшают заработок компании. Поэтому собственнику важно регулярно смотреть, сколько денег бизнес отдал через скидки за месяц. Не в процентах. В рублях.
Например, компания дала скидок на 600 тыс. рублей за месяц. На уровне отдельных сделок это выглядело как небольшие уступки. Но в итоге эти деньги могли быть зарплатой сильного сотрудника, рекламным бюджетом, резервом на налоги или прибылью собственника. Когда скидки становятся видимыми, отношение к ним резко меняется.

С чего начать

Возьмите продажи за последний месяц и выпишите все сделки, где была скидка.

По каждой сделке посмотрите:

• кто дал скидку;
• почему её дали;
• была ли встречная выгода для компании;
• сколько прибыли осталось после уступки;
• можно ли было закрыть сделку без снижения цены.

После такого разбора обычно быстро становится видно, где скидка была оправданной, а где менеджер просто купил продажу за счёт прибыли собственника.
Следующий шаг — изменить правила.
Если менеджер отвечает только за выручку, он будет защищать выручку. Если он отвечает за прибыльность сделки, его поведение меняется. Собственнику важно платить не за красивые обороты, а за результат, который остаётся в бизнесе.

Главный вывод

Скидка кажется продажей, пока собственник не посчитает прибыль. Продать дешевле обычно проще, чем продать правильно. Но задача бизнеса — не просто увеличивать оборот. Задача бизнеса — зарабатывать.
Если скидка помогает получить выгодную сделку, ускорить оплату, увеличить объём или удержать сильного клиента — это инструмент. Если скидка закрывает слабую работу менеджера, страх потерять клиента или отсутствие правил — это потеря прибыли.

Каждая скидка должна отвечать на главный вопрос: что получает компания взамен?
Если ответа нет, бизнес не продаёт. Он покупает сделку за свои же деньги.