Чему малому бизнесу стоит научиться у кешбэка в «Пятёрочке»

Чему малому бизнесу стоит научиться у кешбэка в «Пятёрочке»

Покупатель приходит в «Пятёрочку» или «Перекрёсток», показывает карту лояльности, выбирает нужный способ оплаты и получает баллы или кешбэк. Для него всё просто: купил продукты — часть выгоды вернулась.
Со стороны может показаться, что магазин добровольно отдаёт покупателю часть заработка. Но программа лояльности устроена не как случайная скидка у кассы. Выгода связана с определённым действием клиента: он пользуется картой, возвращается в магазин, выбирает нужные категории и остаётся внутри программы.
Именно этому малому бизнесу стоит учиться у крупных сетей. Не просто давать клиенту скидку, а понимать, какое поведение компания покупает за свои деньги.

Покупателю нужна выгода. Бизнесу — результат

Для клиента скидка, бонус и кешбэк выглядят похоже: он платит меньше или получает часть суммы обратно. Для бизнеса это разные инструменты. Обычная скидка сразу уменьшает цену сделки. Клиент заплатил меньше — на этом отношения могут закончиться.
Кешбэк или бонус чаще подталкивает человека к следующему действию: вернуться, снова купить, воспользоваться программой, выбрать определённый товар. Поэтому проблема не в самой скидке. Проблема начинается, когда компания отдаёт часть прибыли и ничего не получает взамен.
Менеджер говорит:
— Клиент сомневается. Давайте дадим ему 10%.
Но клиент не увеличивает заказ, не вносит предоплату, не подписывает долгосрочный договор и не берёт дополнительные товары. Он просто платит меньше. Это не программа лояльности. Это уступка без встречного условия.

Скидка 10% может забрать половину прибыли

Представим простую сделку.
Цена товара — 100 000 рублей.
Переменные расходы компании — 80 000 рублей.
Валовая прибыль — 20 000 рублей.
Менеджер даёт скидку 10%, и клиент платит 90 000 рублей. Расходы компании остаются прежними.
Прибыль сокращается с 20 000 до 10 000 рублей.
Для клиента цена снизилась на 10%.
Для бизнеса прибыль уменьшилась на 50%.
Чтобы заработать прежние 20 000 рублей, компании теперь нужно провести не одну, а две сделки.

Менеджер видит закрытую продажу. Собственнику нужно видеть, сколько дополнительной работы потребуется, чтобы компенсировать уступку.

На масштабе маленькие скидки превращаются в миллионы

Особенно хорошо цену таких решений я увидел в рознице.
13 лет назад я руководил розничной сетью, которая за первый год прибавила 100 миллионов рублей. Позже сеть выросла до 20 магазинов в 11 регионах Сибири. В одном магазине скидка в 3–5% кажется мелочью.
Продавец уступил постоянному покупателю. Руководитель запустил локальную акцию. В другом магазине решили не отпускать клиента. Каждое решение можно объяснить. Но когда такие уступки повторяются сотни раз, они превращаются в сумму, сопоставимую с арендой магазина, рекламным бюджетом или фондом оплаты труда. После этого опыта меня перестала впечатлять одна выручка.
Я хочу понимать:

• сколько прибыли осталось после всех уступок;
• какую сумму компания отдала покупателям;
• вырос ли средний чек;
• вернулся ли клиент;
• окупилась ли предоставленная выгода.
  Если этих данных нет, собственник не управляет скидками. Он только узнаёт об их последствиях в конце месяца.

Выгода должна менять поведение клиента

Скидка, бонус или кешбэк оправданы, когда помогают получить конкретное действие.
Например, клиент: увеличил объём заказа; внёс предоплату; купил комплект; выбрал более прибыльную категорию; подписал длительный договор; вернулся за следующей покупкой; согласился на условия, снижающие расходы компании.
В этом случае бизнес не просто уменьшает цену. Он обменивает часть прибыли на измеримый результат. Так работает управляемая программа. Есть цель, условия, бюджет и показатель, по которому можно оценить результат.
В малом бизнесе скидка часто появляется без этой логики. Клиент попросил — менеджер уступил. И никто не посчитал, во сколько компании обошлось его согласие.

Почему менеджеры легко отдают прибыль

Обычно проблема не в плохих сотрудниках. Сотрудник выполняет те показатели, которые ему установил собственник. Если премия зависит только от выручки, менеджер будет защищать выручку. Ему выгодно снизить цену, закрыть сделку и приблизиться к плану. Потеря прибыли при этом может никак не повлиять на его вознаграждение. Получается странная конструкция: менеджер распоряжается маржой компании, но не отвечает за финансовые последствия.
Я много раз видел одну картину: план продаж выполнен, сотрудники получают премии, а собственник недоволен результатом. Начинаем разбирать сделки — и выясняется, что отдел продаж научился выполнять план самым дорогим способом. Менеджеры не убедили клиентов в ценности предложения. Они купили их согласие деньгами бизнеса.

«Дорого» не всегда означает «снизьте цену»

Когда клиент говорит, что ему дорого, менеджер часто сразу предлагает скидку. Хотя причина может быть другой. Клиент не понял разницу между предложениями. Не увидел результата. Боится ошибиться. Сравнивает разные комплектации или просто проверяет, насколько легко продавец уступит. Возможно, ему нужна рассрочка, более быстрая поставка, другая комплектация, дополнительная гарантия или понятное объяснение ценности.
Если менеджер сразу снижает цену, компания может потерять прибыль, хотя клиент был готов купить на других условиях. Скидка в таком случае маскирует не высокую цену, а слабую продажу.

Четыре вопроса перед любой скидкой

Перед тем как уменьшать цену или запускать бонусную программу, собственнику стоит ответить на четыре вопроса.
Какое действие клиента мы хотим получить?
Повторную покупку, предоплату, увеличение заказа, более выгодную для компании комплектацию?
Сколько это будет стоить бизнесу?
Не только в процентах от цены, но и в рублях потерянной прибыли.
Что клиент должен сделать взамен?
Если встречного условия нет, это не обмен, а подарок.
Как мы поймём, что предложение окупилось?
По повторным покупкам, среднему чеку, частоте заказов, объёму продаж или прибыли.
Если ответы есть, скидка может стать коммерческим инструментом.
Если ответов нет, компания просто делает свой продукт дешевле.

Проверьте скидки за один месяц

Возьмите все сделки, в которых за последний месяц была снижена цена.

По каждой посмотрите:

• Сколько прибыли компания планировала получить?
• Сколько осталось после скидки?
• Какое встречное действие совершил клиент?
• Можно ли было закрыть сделку через другие условия?
  Такой разбор быстро показывает, где скидка помогла заработать, а где менеджер купил продажу за деньги собственника.

Главный вывод

Кешбэк в «Пятёрочке» или «Перекрёстке» привлекает покупателя, потому что даёт ему понятную выгоду. Но для бизнеса важна другая сторона: выгода клиента должна быть связана с нужным действием и финансовым расчётом. Скидка сама по себе не опасна. Опасно отдавать прибыль без цели, встречного условия и контроля результата.
Поэтому перед любой уступкой нужно задать вопрос: какое поведение клиента бизнес покупает за эти деньги?
Если ответа нет, это не программа лояльности. Это деньги, которые компания решила не зарабатывать.