Выделите текст, чтобы комментировать.
Подавляющее большинство добровольных уходов — не про «плохую зарплату» или «токсичного руководителя». Это про фундаментальный разрыв между тем, как сотрудник проживает свой день в компании, и тем, как этот день видит HR-система.
Взгляд сотрудника и соискателя: «Меня используют»
Поговорите с любым, кто недавно уволился. Спросите: «Когда вы впервые поняли, что пора уходить?» Никто не ответит: «Да только сегодня». Чаще — полгода назад, в момент, когда:
- он предложил идею, а её положили в долгий ящик;
- его повысили без изменения задач (просто добавили строчку в title);
- он понял, что его навыки выросли, а роль — нет.
Человек чувствует, что он здесь — просто винтик. От него ждут выполнения функций, но не учитывают его развитие, идеи и реальный вклад.
Соискатель — это тот же сотрудник, только на пару месяцев раньше. Он уже на собеседовании сканирует: «Будет ли здесь моя ценность расти или её будут просто эксплуатировать?» И если вместо конкретных ответов о карьерных треках и развитии HR говорит только про «лояльность» и «семью» — соискатель считывает пустоту. Он понимает: здесь его ценность не вырастет, её будут просто использовать.
Взгляд руководства и HR: «Мы всё делаем правильно»
Со стороны HR и руководства ситуация выглядит иначе. Процессы выстроены, отчеты сдаются вовремя, показатели — в допустимых пределах. Зарплата конкурентная, соцпакет есть, условия труда соблюдены: чай, техника, канцелярия — всё на месте.
Поэтому момент, когда сотрудник приходит с заявлением, часто вызывает искреннее недоумение. «Как так? — думают в HR. — Мы же всё делали правильно. Зарплата хорошая, условия есть, конфликтов не было». В их картине мира уход выглядит внезапным и иррациональным.
Но это недоумение объяснимо. HR-департаменты перегружены операционкой и отчетами, которые фиксируют общее состояние кадров, но почти ничего не говорят о динамике человеческого капитала.
Руководитель видит:
- Текучесть 15% в год — «в пределах нормы».
- eNPS 42 — «хорошо, работаем».
- Средний грейд — «соответствует рынку».
Но эти цифры — снимок «мертвого слона». Они не отвечают на вопросы:
- у кого из ключевых специалистов за последний месяц упала инициативность;
- кто перестал участвовать в кросс-функциональных проектах;
- чей вклад в создание ценности — интеллектуальной и социальной — снизился.
HR продолжает оценивать прошлое (исполнение KPI, соблюдение регламентов), тогда как сотрудник принимает решение об уходе, глядя в будущее — на свой потенциал роста.
Управление человеческим капиталом в классическом понимании часто сводится к фиксации фактов: должность, оклад, отпуска, больничные. Но капитал — это не факты. Это потоки.
Где происходит разрыв
В то время как в отчетах всё выглядит стабильно, сотрудник начинает тихо снижать активность. Он реже предлагает идеи, выходит из обсуждений, оставляя только обязательные коммуникации, берёт больничный «стыками», избегает новых инициатив. Формально он остается на месте, но фактически путь выхода из компании уже начат.
К моменту, когда сотрудник приносит заявление, процесс уже завершен. Его человеческий капитал — знания, связи, инициативность — фактически выведен из оборота.
HR этого не видит — не потому что не хочет, а потому что опирается на инструменты с низкой частотой измерения: опросы вовлеченности раз в квартал или год, оценку прошлых результатов и формальные отзывы руководителей.
В большинстве случаев всё это выражается в стандартной формулировке «соответствует ожиданиям» — просто потому, что явных поводов для претензий нет.
Разрыв возникает в точке, где оценка перестаёт отражать реальность.
Что с этим делает управление человеческим капиталом 2.0
Ещё несколько лет назад для большинства компаний стандартного набора было достаточно. Конкурентная зарплата, ДМС, пара опций в соцпакете и запас канцелярии на складе — и сотрудник считался «охваченным заботой».
Сегодня этот подход не работает. И дело не только в дефиците кадров. Изменилось само представление сотрудника о том, зачем он ходит на работу.
По данным исследования hh.ru за 2025 год, 68% специалистов в возрасте 25–35 лет готовы согласиться на меньшую зарплату в обмен на четкие перспективы роста — для сравнения, в 2023 году таких было только 43%. Рынок труда стал карьерно ориентированным: люди вкладываются в компании как в актив, рассчитывая на рост своего личного «карьерного портфеля».
А соискатели, чаще начинают собеседования не с вопросов о зарплате, а с уточнения карьерной траектории: «До какой позиции я могу дорасти и за какое время?». И если в компании нет четкого ответа — они уходят туда, где он есть.
Этот разрыв закрывают современные системы управления человеческим капиталом (НСМ), которые позволяют не просто учитывать сотрудников, а управлять их жизненным циклом в компании:
- оценка и развитие навыков в реальном времени;
- обучение под индивидуальные дефициты;
- карьерный рост с прозрачными шагами и сроками.
И главное — такие платформы не просто фиксируют увольнение постфактум, а позволяют увидеть динамику заранее: участие в проектах, изменение активности в совместной работе, снижение вовлеченности в коммуникации. Получив эти сигналы, HR и руководители успевают среагировать — предложить сотруднику новый проект, повышение или понятный карьерный шаг.
Есть ли на российском рынке HCM-системы?
Да, и их становится всё больше. По данным TAdviser, за 2025 год рынок HR-tech в России достиг 25 млрд рублей, прибавив 20–25%. Эксперты называют эту цифру не предельной: только замена ушедшего SAP в сегменте управления персоналом оценивается еще в 37 млрд. Бизнес явно осознает потребность в инструментах нового поколения.
Сегодня среди отечественных вендоров, предлагающих комплексные HCM-платформы, активно представлены такие компании, как Websoft HCM, VK Tech (с платформой VK People Hub), «1С», Digital Q.HCM и другие
Каждая из этих систем работает с человеческим капиталом как с живым потоком, а не как с архивом. Это дает компании шанс увидеть уход ключевых кадров за 2–3 месяца до заявления и вовремя предложить сотруднику не печеньки, а то, что ему действительно нужно: траекторию роста, адекватную его потенциалу.
Как работать с рисками без HR-платформы
Даже при отсутствии специализированной HR-платформы компания всё равно может управлять рисками ухода. Но в этом случае управление перестает опираться на данные и полностью смещается в зону управленческого внимания — к тому, какие сигналы руководитель вообще способен заметить в повседневной работе.
Без системы эти сигналы приходится создавать вручную — через регулярные разговоры, рабочие 1-на-1 и наблюдение за тем, как человек меняет свое участие в задачах и коммуникации. Это менее точно, но именно здесь и формируется раннее понимание изменений.
В этой логике полезно не усложнять процессы, а изменить структуру внимания.
Во-первых, ввести правило «трёх вопросов» для регулярных встреч 1-на-1 (раз или два в месяц):
- Какая задача или идея у тебя сейчас «зависла» из-за того, что никто не дал ход?
- Какую должность или зону ответственности ты хочешь попробовать здесь в ближайшие полгода?
- Что конкретно (процесс, человек, правило) мешает тебе делать больше или расти быстрее?
Эти вопросы важны не ответами, а повторяемостью — они показывают, как меняется восприятие работы со временем.
Во-вторых, сместить внимание с лояльности на вклад. Вместо абстрактной оценки вовлеченности, полезнее регулярно отвечать на два простых вопроса по ключевым сотрудникам:
— какой вклад отдельно взятый сотрудник он вносит сейчас;
— растёт ли его роль и зона ответственности.
Когда человек стабильно выполняет задачи, но его роль не расширяется, он перестает брать на себя новое. Обычно это означает, что дальнейшее развитие он уже ищет вне компании.
В-третьих, изменить сам способ работы с увольнениями. Exit-интервью с вопросом «почему вы уходите?» почти всегда фиксирует рационализацию уже принятого решения. Гораздо более информативен другой вопрос: «В какой момент вы впервые поняли, что, скорее всего, уйдете?»
Если собрать такие ответы вместе, становится заметно: причины повторяются. И почти всегда это одни и те же триггеры, которые проявляются за 3–6 месяцев до подачи заявления на увольнение: игнорирование инициативы, отсутствие изменения роли, ощущение остановки роста.
Резюме
Пока HR измеряет людей учётными метриками, а сотрудники смотрят на возможности роста, текучесть будет оставаться «нормой». В этой логике увольнение по собственному желанию — не предательство, а молчаливый диагноз системе управления людьми.
