Не пускайте продавца к клиентам после одного собеседования

Кандидат уверенно проходит интервью. Хорошо говорит, быстро отвечает на вопросы, рассказывает о выполненных планах и крупных сделках.
Его принимают на работу, выдают прайс, презентацию, доступ в CRM и клиентскую базу. Через несколько дней новый менеджер уже ведёт переговоры. Спустя месяц руководитель видит, что сделки почти не двигаются. Менеджер сразу презентует продукт, не выясняет задачу клиента, не понимает причины отказов и не может объяснить, о чём договорился после разговора. Компания снова открывает вакансию.
Но прежде чем искать следующего «сильного продавца», стоит проверить, где была допущена ошибка:

• при отборе;
• во время подготовки;
• в момент допуска к реальным клиентам.
  Собеседование ещё не доказывает, что человек умеет продавать. Оно показывает, что он умеет проходить собеседование.

Дайте кандидату клиента, а не ещё один вопрос

Спрашивать: «Умеете ли вы продавать?» — бессмысленно. Соискатель, претендующий на должность менеджера, вряд ли ответит отрицательно. Навык нужно увидеть в действии.
Дайте кандидату короткую вводную:

Вы разговариваете с владельцем небольшой компании. Он уже работает с другим поставщиком и не видит причин что-либо менять. Начните переговоры.

Не требуйте от человека знания незнакомого продукта. На этом этапе нужно оценивать не презентацию товара, а логику разговора. Посмотрите, что делает кандидат.
Сразу рассказывает о компании или сначала пытается понять клиента?
Задаёт вопросы по существу или формально проходит по заученному списку?
Реагирует на ответы или продолжает подготовленный монолог?
Пытается разобраться в сомнении клиента или начинает спорить?
Подводит разговор к понятному следующему действию или заканчивает фразой «я отправлю вам информацию»?
Такое упражнение не даст полного прогноза будущих продаж. Но оно покажет то, чего обычно не видно в резюме: способ мышления, структуру разговора и реакцию на сложную ситуацию.

Самая важная проверка начинается после замечания

осле первой попытки укажите кандидату на одну конкретную ошибку.
Например:
Вы начали презентовать решение, не выяснив, что клиента не устраивает в работе нынешнего поставщика. Попробуйте ещё раз.

Затем посмотрите, как человек использует обратную связь. Один кандидат выслушает замечание, но повторит тот же разговор другими словами. Другой перестроит вопросы и попробует изменить подход.
Текущий навык можно развивать. Значительно сложнее работать с человеком, который не слышит обратную связь, защищает каждое своё действие и не пытается изменить поведение.
Поэтому на собеседовании я бы проверял не только то, как кандидат продаёт сейчас, но и то, способен ли он учиться.

Что продавец должен уметь до трудоустройства

Компания не обязана учить взрослого человека разговаривать с клиентами с нуля.
До найма кандидат должен показать базовую профессиональную основу:

• умеет слушать;
• задаёт последовательные вопросы;
• способен связать ответ клиента с предлагаемым решением;
• не теряется при сомнении или отказе;
• умеет договориться о продолжении диалога;
• принимает обратную связь.
  При этом он не обязан заранее знать ваш ассортимент, производственные ограничения и внутренние правила. Это уже зона ответственности работодателя. Ошибка начинается тогда, когда компания ждёт от нового сотрудника полной готовности к работе, но сама не определила, чему его нужно обучить после выхода.

Продукту учит не резюме, а компания

Опыт менеджера всегда связан с прошлым бизнесом. На предыдущем месте он мог работать с известным брендом, входящими заявками и короткой сделкой. В вашей компании ему придётся самостоятельно искать клиентов, продавать сложный продукт и вести переговоры несколько месяцев.

Должность в резюме может быть одинаковой. Работа — совершенно разной.

После найма менеджеру нужно объяснить:

• кто принимает решение у вашего клиента;
• какую задачу решает продукт;
  почему покупатель выбирает компанию;
• чем обоснована цена;
• какие условия можно согласовывать самостоятельно;
  чего нельзя обещать;
• как проходит сделка от первого контакта до оплаты.
  Продавец должен уметь вести переговоры, понимать продукт и знать правила конкретного бизнеса. Если нет навыка разговора, он пересказывает прайс. Если нет понимания продукта, говорит общими фразами. Если нет правил, обещает клиенту то, что компания потом не сможет выполнить.

Не обучайте новичка на оплаченных заявках

Во многих отделах адаптация заканчивается после знакомства с презентацией и CRM.
Менеджеру говорят:
— Сначала послушай коллег, потом начинай звонить.
В результате первые ошибки он совершает на реальных покупателях. Компания оплачивает рекламу, получает обращение и передаёт его человеку, который ещё ни разу не показал, что способен провести переговоры. Между трудоустройством и самостоятельной работой должны быть три этапа.
Подготовка
Менеджер изучает клиентов, продукт, порядок сделки и коммерческие ограничения. Затем объясняет всё своими словами, а не пересказывает материалы.
Тренировка
Он проходит типовые ситуации: первый контакт, выявление задачи, презентацию решения, обсуждение условий и отказ.
После замечаний слабые этапы повторяются.
Допуск
Первые переговоры проходят под контролем руководителя. Затем разбираются конкретные действия: что спросил менеджер, что услышал, где потерял логику и к какому результату привёл разговор. Только после этого сотрудник получает самостоятельный доступ к клиентам.
Прочитанная презентация — не основание для допуска. Основание — продемонстрированный навык.

Где ошиблась компания: в отборе, обучении или допуске

Если новый менеджер не показывает результат, не нужно сразу обвинять рынок труда или месяцами оправдывать сотрудника плохой адаптацией.
Достаточно ответить на четыре вопроса:

1. Что именно кандидат продемонстрировал до найма?
2. Чему его обучили после выхода?
3. Как проверили навык до самостоятельной работы?
4. Изменил ли он свои действия после обратной связи?

Если человека не проверяли, дали ему только прайс и сразу выпустили к клиентам, проблема возникла ещё до первых переговоров. Если подготовка была, критерии понятны, ошибки разобраны, но менеджер продолжает избегать работы и не использует рекомендации, вопрос уже в его соответствии должности. Такой подход позволяет принимать решение не по впечатлению, а по наблюдаемым действиям.

За продавца должен отвечать конкретный руководитель

Собственник не обязан лично проводить каждую тренировку.
Но в компании должен быть человек, который отвечает за подготовку продавцов:

• проводит практическую проверку;
• передаёт технологию работы;
• организует тренировки;
• разбирает первые переговоры;
• принимает решение о допуске.
  В небольшой компании эту функцию может временно выполнять владелец. В сформированном отделе — руководитель продаж или коммерческий директор. Когда ответственного нет, происходит стандартная ситуация: новичку дают материалы, а через месяц спрашивают, почему он не выполняет план.

Курс даёт основу. Продажу вашего продукта создаёте вы

Для подготовки сотрудников своих компаний я много лет использовал программу «Классическая техника продаж». Позже мы открыли к ней доступ предпринимателям и их командам.
Но любая внешняя программа даёт только профессиональную основу. Она не может знать ваших клиентов, экономику сделки, ограничения продукта и правила компании. Эту часть бизнес обязан передать продавцу самостоятельно.
Перед открытием следующей вакансии проверьте не только текст объявления и условия оплаты.
Проверьте, есть ли у вас:

• практическое задание для отбора;
• программа подготовки;
• критерии допуска к клиентам;
• руководитель, отвечающий за навык новичка.

Сильный продавец появляется не после удачного собеседования. Он появляется после правильного отбора, подготовки и проверки в работе.