А в вашей команде хомяки или волки?

Представим типичную торговую компанию. Она продаёт оборудование для бизнеса, в отделе продаж работает десять менеджеров. Несколько человек стабильно выполняют план, остальные в основном обрабатывают входящие заявки и держатся за гарантированную часть зарплаты.
На совещании руководство обсуждает новую систему оплаты.
Финансовый директор предлагает:
— Давайте установим хороший оклад, добавим несколько KPI, а за ошибки и нарушения будем уменьшать выплаты. Так появится дисциплина.
Руководитель отдела продаж возражает:
— Если постоянно наказывать продавцов деньгами, они начнут бояться сложных клиентов и перестанут проявлять инициативу.
Я бы задал им один вопрос:
— А кого вы хотите вырастить в отделе: хомяков или волков?
Сразу уточню: я не делю сотрудников на хороших и плохих. Речь о поведении, которое формирует сама компания.
Одна система учит человека защищать гарантированный доход. Другая — искать коммерческий результат.

Штрафы заставляют думать не о клиенте

Когда у продавца высокий оклад, сложная система показателей и постоянная угроза потерять часть денег, его внимание постепенно переключается с продаж на собственную безопасность.
Он начинает думать:
— За что меня могут наказать?
— С кем нужно согласовать решение?
— Какую заявку лучше не брать, чтобы не ошибиться?
— Как доказать, что результат сорвался не по моей вине?
После нескольких удержаний человек становится осторожнее. Он реже предлагает нестандартные решения, дольше согласовывает скидки и не хочет связываться со сложными клиентами.
Вместо вопроса:

Как закрыть эту сделку?

появляется другой:

Как сделать так, чтобы с меня ничего не вычли?

Штраф может заставить сотрудника соблюдать отдельное правило. Но он редко создаёт инициативу и желание продавать больше.

Высокий оклад тоже не гарантирует результат

Собственник иногда рассуждает так:
— Я хорошо плачу, значит, сотрудники должны проявлять больше инициативы.
Но оклад оплачивает присутствие человека в должности и выполнение базовых обязанностей. Он не всегда создаёт интерес к дополнительному результату. Если большая часть дохода гарантирована, продавец быстро начинает воспринимать её как норму. После этого он сравнивает дополнительные усилия с возможной выгодой.
Зачем возвращаться к клиенту после отказа?
Зачем искать новый способ выйти на человека, который не отвечает?
Зачем брать сложную сделку, если проще дождаться следующей входящей заявки?
Проблема не обязательно в лени. Иногда сама система показывает сотруднику, что безопасное исполнение выгоднее активных продаж.

Моя модель: база и понятная премия

Я выступаю за разумную гарантированную часть и значимую премию за коммерческий результат. Разумную — не значит минимальную любой ценой. Размер оклада зависит от продукта, длительности сделки, сезонности, количества входящих обращений и уровня специалиста. В сложных корпоративных продажах сделка может идти несколько месяцев. Если оставить продавца практически без гарантированного дохода, он начнёт продавать любой ценой или быстро уйдёт.
Но переменная часть должна быть достаточно заметной, чтобы сотрудник видел прямую связь:

Чем больше качественного результата я создаю для компании, тем больше зарабатываю сам.

Логика может быть простой:
базовая часть — за работу в должности и соблюдение обязательных стандартов;
премия — за выполнение коммерческого плана;
повышенная премия — за перевыполнение без потери качества и прибыльности.
План не выполнен — сотрудник получает базовую часть, но не зарабатывает премию.
План выполнен — получает предусмотренное вознаграждение.
План перевыполнен — включается повышающий коэффициент.

Это не штрафная система. Компания не забирает уже заработанные деньги, а доплачивает за созданный результат.

Показателей не должно быть слишком много

Иногда предприниматель хочет учесть в мотивации всё сразу:

• выручку;
• прибыль;
• количество звонков;
• число встреч;
• заполнение клиентской базы;
• средний чек;
• дебиторскую задолженность;
• скидки;
• повторные продажи.

В итоге продавец получает формулу, которую невозможно посчитать без финансового директора. Когда показателей слишком много, связь между действием и доходом теряется. Сотрудник уже не понимает, что именно нужно сделать, чтобы заработать больше.
Я бы оставил один основной коммерческий показатель и один-два ограничения качества.
Например:
Основной показатель — валовая прибыль по оплаченным сделкам.
Ограничения — допустимый размер скидки и отсутствие просроченной задолженности.
Тогда продавец не может выполнить план, просто создав большой оборот на невыгодных условиях. Компания платит не за красивую цифру в отчёте, а за деньги, которые действительно заработала.

Невыполненный план и нарушение правил — разные ситуации

Это важно разделять. Если продавец не достиг коммерческого результата, он не получает соответствующую переменную часть. Если сотрудник нарушает обязательные правила — скрывает информацию о клиенте, вводит покупателя в заблуждение, не фиксирует договорённости или создаёт компании убытки, — нужен другой разговор.
Руководитель разбирает ситуацию, устанавливает план исправления, пересматривает полномочия или оценивает соответствие человека должности. Нельзя пытаться исправить любое нарушение вычитанием денег.
Сотрудник должен понимать: коммерческий результат влияет на премию, а систематическое нарушение правил ставит под вопрос саму возможность продолжать работу в компании.

Что такое здоровая злость

Сейчас предпринимателям и сотрудникам важно обрести здоровую злость относительно обстоятельств и новых вызовов. Но здоровая злость — это не агрессия, не давление на покупателя и не грубость внутри команды. Это внутреннее несогласие с плохим результатом.
Клиент отказал — продавец не обиделся, а выяснил причину. Рынок изменился — не стал бесконечно жаловаться, а попробовал другой канал и предложение. План не выполнен — не ограничился объяснениями про сезон, конкурентов и слабые заявки, а посмотрел, что может изменить в собственной работе.
Здоровая злость звучит так:

Меня не устраивает этот результат. Я буду искать способ сделать лучше.

Система оплаты должна поддерживать именно такое поведение. Не страх потерять часть оклада, а желание создать результат и заработать больше.

Мотивация не заменяет подбор и управление

За годы работы я провёл более 12 тысяч тестирований персонала и участвовал в формировании более 100 команд.
Один из выводов: система оплаты усиливает поведение человека, но не создаёт необходимые качества с нуля. Если сотрудник не умеет продавать, не готов слышать клиента и сдаётся после первого отказа, новая формула зарплаты сама по себе не превратит его в сильного менеджера.
Кроме мотивации, компании нужны:

• подходящие люди;
• конкурентный продукт;
• понятное предложение;
• реалистичный план;
• обучение;
• нормальный поток клиентов;
• руководитель, который помогает разбирать сделки.

Нельзя снизить оклад, пообещать большую премию и ждать чуда, если сама компания не дала продавцу инструментов для результата.

Главный вывод

Посмотрите на свою систему оплаты и задайте вопрос:
Какое поведение она делает выгодным?
Если сотруднику выгоднее не рисковать, защищать оклад и ждать простой заявки, компания сама выращивает осторожных «хомяков».
Если продавец понимает цель, видит связь между доходом и результатом, получает необходимые инструменты и не боится, что у него отнимут уже заработанное, появляется другая энергия.

Я за разумную базовую часть, один понятный коммерческий показатель, ограничения качества и сильную премию без штрафной игры. Потому что продавец должен думать не о том, сколько у него могут отнять.
Он должен думать о том, сколько сможет заработать, если принесёт компании качественный результат.