Выделите текст, чтобы комментировать.
Росстат опубликовал финансовые результаты организаций за первое полугодие 2026 года. В обследуемом круге доля убыточных организаций выросла с 30,4% до 33,5%. Прибыль прибыльных организаций снизилась на 8,3%, а сумма убытков выросла на 5%.
Субъекты малого предпринимательства в эти данные не входят, поэтому напрямую переносить эту статистику на малый бизнес нельзя.
Я бы использовал эти цифры не для вывода «всё плохо».
Для собственника здесь интереснее другой вопрос: мы точно понимаем, сколько ресурсов компании требует каждый крупный клиент?
Потому что увидеть, кто больше всех покупает, обычно проще.
А вот увидеть, сколько бизнес делает дополнительно ради этого объёма, уже сложнее.
Крупный клиент получает не только товар или услугу
Представьте ситуацию.
Есть крупный клиент. Хороший объём заказов, длительные отношения, менеджер его хорошо знает.
Но постепенно вокруг него появляются отдельные условия:
— здесь доставим отдельно;
— здесь переделаем;
— здесь руководитель согласует лично;
— здесь оставим прежнюю цену;
— здесь сделаем дополнительную работу;
— здесь подготовим документы по особому порядку;
— здесь подождём с оплатой.
Каждое такое решение само по себе может быть вполне разумным.
Я бы не делал вывод, что особые условия — это плохо.
Вопрос возникает, когда их становится много, а никто уже не смотрит на них вместе.
В отчёте клиент по-прежнему выглядит крупным.
Но внутри компании для него уже может существовать почти отдельный порядок работы.
Посчитайте не только клиента. Посчитайте исключения вокруг него
Здесь как раз полезны показатели.
Но я бы не строил ради этого ещё один большой отчёт.
Возьмите несколько крупных клиентов за завершённый период и по каждому посмотрите четыре вещи.
1. Сколько клиент покупает
Это привычная выручка.
Она нужна, но это только начало.
2. Какие прямые расходы возникают из-за его заказов
Материалы.
Товар.
Производство.
Работы подрядчиков.
Отдельная доставка.
Другие затраты, которые можно прямо связать с выполнением заказа.
3. Какие исключения компания делает именно для него
Вот этот пункт я бы посмотрел особенно внимательно.
Сколько раз за выбранный период пришлось:
— переделывать;
— согласовывать отдельно;
— подключать руководителя;
— менять обычный порядок;
— выполнять дополнительную работу;
— организовывать отдельную доставку;
— давать условия, которых нет у большинства клиентов.
Не обязательно сразу переводить каждое действие в рубли.
Сначала полезно просто увидеть их количество и характер.
Потому что несколько небольших вопросов, разбросанных между продажами, производством, бухгалтерией и руководителями, легко воспринимаются как обычная текучка.
А потом оказывается, что значительная их часть относится к одному клиенту.
4. Что получает компания после всех этих условий
Я бы не пытался сразу вывести идеальную чистую прибыль по каждому покупателю.
У бизнеса есть общие расходы, которые требуют отдельного подхода к расчёту.
Но собственнику уже полезно сопоставить две вещи:
- какой объём даёт клиент
- какой объём дополнительных ресурсов компания создаёт ради работы с ним.
Иногда уже этого хватает, чтобы увидеть вопрос, которого раньше просто не возникало.
Иногда вокруг клиента вырастает отдельный бизнес внутри бизнеса
Один способ доставки.
Отдельные правила согласования.
Свои сроки.
Своя цена.
Свои исключения.
Свои люди, которых регулярно подключают к работе.
И здесь я бы задал простой вопрос:
если бы этот клиент пришёл к нам сегодня впервые и мы заранее знали весь объём дополнительной работы, предложили бы мы ему те же условия?
Мне нравится этот вопрос тем, что он убирает привычку.
Неважно, как давно компания работает с клиентом.
Неважно, почему когда-то появились особые условия.
Мы просто смотрим на ситуацию так, будто принимаем решение сегодня.
И после этого уже можно понять:
— всё устраивает;
— отдельные условия стоит пересмотреть;
— дополнительные работы нужно учитывать отдельно;
— какие-то исключения больше не нужны;
— или особый порядок полностью оправдан ценностью этого клиента.
Не нужно искать «плохих клиентов»
Крупный клиент вполне может оказаться одним из лучших клиентов бизнеса.
Большой объём может оправдывать и дополнительные расходы, и особые условия.
Но собственнику полезно это знать, а не предполагать.
Потому что фраза: «Это наш крупнейший клиент» описывает только размер продаж.
Она ничего не говорит о том, сколько действий компания выполняет вокруг этого клиента.
Что можно проверить уже сейчас
Если компания ведёт показатели по клиентам, я бы добавил к привычному показателю выручки ещё одну проверку: какие дополнительные условия и действия возникают именно вокруг крупных клиентов.
Не обязательно превращать это в сложную систему.
Можно начать с простого списка:
— отдельные доставки;
— переделки;
— дополнительные работы;
— участие руководителей;
— нестандартные согласования;
— особые условия.
И посмотреть на этот список рядом с выручкой.
Иногда цифры подтвердят, что крупный клиент действительно очень ценен для бизнеса.
А иногда станет видно, что вместе с большим оборотом компания незаметно построила для него отдельную систему обслуживания.
И тогда у собственника появляется более полезный вопрос, чем: «Сколько он у нас покупает?»
Вопрос другой: «Если бы мы договаривались с ним сегодня с нуля, на каких условиях мы согласились бы работать?»
Такие проверки я отношу к работе с показателями — одному из шести инструментов, которые помогают собственнику лучше понимать, как устроен его бизнес.
Сейчас в моих социальных сетях можно получить список проверки по шести инструментам собственника.
Пройдитесь по нему и посмотрите, какие инструменты у вас уже работают, а какие пока используются частично или не используются совсем.
