Выделите текст, чтобы комментировать.
Новый товар начал продаваться. Можно считать запуск удачным? Не всегда. Я бы смотрел не только на продажи самой новинки.
Мне важнее другой вопрос:
После появления этого товара бизнес в целом стал зарабатывать больше?
Потому что новый SKU может показывать хорошие продажи, но при этом часть спроса просто перейдёт с похожих позиций. Появятся дополнительные закупки, новые задачи для команды, больше решений по ассортименту. В итоге товаров стало больше. А дополнительного результата может почти не появиться.
Продажи нового товара — только начало проверки
Допустим, в категории уже есть несколько похожих позиций. Добавили ещё одну.
Через некоторое время открываем отчёт:
Новинка продаётся.
Хорошо. Но теперь я бы посмотрел на категорию целиком.
Что произошло с продажами похожих товаров?
Изменилась ли прибыль?
Появился ли действительно дополнительный спрос?
Какую новую нагрузку создала позиция?
Я не утверждаю, что новая позиция обязательно забирает продажи у старых. Это нужно проверять на данных конкретного бизнеса. Но считать все продажи новинки автоматически дополнительными тоже не стоит.
Есть показательный пример
McKinsey описывает кейс крупного производителя продуктов питания. За три года количество SKU в одном из его подразделений выросло на 66%. За этот же период продажи в расчёте на один SKU снизились на 40%, а снижение маржи в отдельных категориях доходило до 10%. При этом новые позиции создавали дополнительную операционную сложность: отдельное хранение, дополнительные переналадки и другие производственные требования. Компания пересмотрела портфель, оценивая не только объём продаж, но и реальную дополнительную ценность и стоимость каждого SKU. В результате количество SKU сократили на 25%, а валовая маржа улучшилась на 2–4%.
Это пример одной крупной компании. Не норматив для российского бизнеса и точно не инструкция:
Уберите четверть товаров — и заработаете больше.
Для меня здесь важнее сам принцип:
Наличие продаж у товара ещё не означает, что товар улучшил экономику всего бизнеса.
Полезная и бесполезная сложность
McKinsey использует понятия good complexity и bad complexity — условно полезная и бесполезная сложность. Смысл понятный. Дополнительная позиция оправдана, если она создаёт результат, который стоит дополнительной сложности.
Например, товар:
приводит дополнительный спрос;
закрывает потребность, которую раньше не закрывали;
усиливает категорию;
помогает продавать другие позиции;
приносит достаточный экономический результат.
А бывает наоборот. Товар появился, ассортимент стал шире, процессов стало больше — а заметной дополнительной отдачи нет.
Поэтому я бы не ставил задачу:
Нужно сократить ассортимент.
И точно так же не ставил бы:
Нужно расширить ассортимент.
Сначала другой вопрос:
Какую дополнительную ценность создаёт каждая новая сложность?
Перед новым товаром проверьте три вещи
1. Он добавил результат или перераспределил существующий?
Не ограничивайтесь продажами самой новинки. Посмотрите на категорию до и после её появления.
Вырос ли общий результат?
Что произошло с похожими товарами?
Появились новые покупки или покупатель просто выбрал новую позицию вместо старой?
Это уже совсем другой взгляд на запуск. Новый SKU может быть успешным сам по себе, но для бизнеса важнее добавочный эффект.
2. Что бизнес теперь делает дополнительно из-за этого товара?
Цена закупки видна сразу. Цена сложности — не всегда.
В зависимости от бизнеса новый SKU может добавить:
- работу с новым поставщиком;
- прогнозирование спроса;
- контроль наличия;
- дополнительные размеры, цвета или комплектации;
- обучение продавцов;
- новые операции в учётной системе;
- отдельные решения по возвратам и остаткам.
Не каждый пункт относится к каждому товару. Поэтому универсальную «стоимость SKU» я бы не рассчитывал.
Но вопрос задал бы:
Что появилось в наших процессах только потому, что мы ввели эту позицию?
А следом:
Результат товара это оправдывает?
3. Есть ли у товара роль, кроме собственных продаж?
Вот здесь легко сделать обратную ошибку. Выгрузить ассортимент. Отсортировать по продажам.
Посмотреть вниз списка:
Эти позиции продаются хуже. Убираем.
Не всегда хорошее решение. McKinsey отдельно обращает внимание на риск простого «отрезания хвоста»: низкообъёмный SKU может выполнять уникальную стратегическую функцию. В рознице такая логика тоже понятна.
Товар может продаваться нечасто, но:
- дополнять основную покупку;
- закрывать потребность определённой группы клиентов;
- поддерживать полноту линейки;
- помогать продаже других товаров.
Поэтому:
Мало продаётся?
— только первый вопрос.
Второй:
Зачем эта позиция нужна категории?
Если есть понятный ответ, небольшой объём продаж сам по себе ещё ничего не решает.
Новинку нужно не только запустить, но и проверить после запуска
Вот этого часто не хватает. Решение добавить товар приняли. Товар появился. Какие-то продажи пошли. И дальше позиция просто остаётся в ассортименте. Потом появляется следующая. Потом ещё одна. В итоге ассортимент постепенно превращается в историю всех когда-либо принятых решений. Мне ближе другой подход.
Ещё при запуске определить:
По каким признакам потом поймём, что этот товар действительно нужен бизнесу?
Универсального срока здесь нет. В разных категориях цикл оценки будет разным.
Но в контрольной точке стоит снова посмотреть:
- что позиция добавила категории;
- как выглядит её экономика;
- какую дополнительную сложность она создала;
- какую роль выполняет.
После этого уже принимать решение: развивать, оставить, изменить условия или выводить.
Не количество товаров должно быть целью
Само по себе:
У нас теперь 2 000 SKU.
или:
У нас уже 5 000 позиций.
не говорит, сильный это ассортимент или нет.
Где-то широкий выбор действительно является частью ценности для клиента. Где-то очередная похожая позиция почти ничего нового не добавляет.
Поэтому я бы начал не с вопроса:
Сколько товаров оставить?
А с трёх других:
Что позиция добавляет к результату категории?
Какую дополнительную сложность она создаёт?
Есть ли у неё функция, которой не выполняют другие товары?
И только потом смотрел бы глубже в прибыль, закупки, остатки и другие показатели конкретного бизнеса.
Новый товар должен доказать не только то, что его покупают
Его могут покупать. Но для собственника этого мало.
Гораздо важнее:
Стал ли благодаря новому товару бизнес зарабатывать больше?
И:
Оправдывает ли полученный результат дополнительную сложность?
Если ответы понятны — ассортиментом можно управлять. Если нет, новые товары рискуют просто увеличивать номенклатуру. А не прибыль.
Если вам близок такой подход к бизнесу — подписывайтесь на мои социальные сети. Там я регулярно разбираю продажи, управление, команду и то, как собственнику видеть бизнес не по ощущениям, а по цифрам.
Также можно пройти диагностику «Продажи под контролем» — 20 вопросов, которые помогут посмотреть на состояние системы продаж и увидеть слабые места.
Если удобнее, переходите в мои соцсети — ссылка на диагностику также есть там.
