Выделите текст, чтобы комментировать.
Больше заказов, больше сообщений, ещё один человек на сборке. Месяц выглядит удачным — пока не открываешь итоговую прибыль. Почему столько дополнительной работы почти не изменило результат?
В такой ситуации легко обвинить рекламу, потребовать поднять цены или урезать расходы всем отделам. Но сначала нужно найти, где именно рост перестал приносить деньги. Рентабельность продаж помогает поставить этот вопрос точнее: какая часть выручки остаётся прибылью?
Сначала договоритесь, что называете прибылью
Рентабельность продаж считают по выбранному виду прибыли: валовой, операционной или чистой. Различия разобраны в «Бизнес-секретах». Если один отчёт использует чистую прибыль, а другой — валовую, сравнение двух процентов не покажет, кто работает лучше.
Для варианта по чистой прибыли формула такая:
Чистая прибыль ÷ выручка за тот же период × 100%.
Результат показывает, сколько копеек чистой прибыли приходится на рубль выручки. Отрицательное значение означает убыток за выбранный период. При нулевой выручке делить на неё нельзя.
Рядом с процентом оставьте исходные суммы и состав расчёта. Это особенно важно, если методику недавно меняли. И не подставляйте наценку: у неё в основании себестоимость, а у рентабельности продаж — выручка.
Какие заказы прибавились вместе с нагрузкой
Вернёмся к условному магазину, который стал продавать больше. Возможно, выросла доля недорогих товаров с небольшой прибылью. Тогда команда занята сильнее, выручка растёт, а финансовый результат меняется медленно. Общая цифра по магазину прячет смену ассортимента.
Другая версия — дополнительные продажи достались дороже. Покупатель пришёл по рекламе, получил скидку, часть заказов вернулась. Сравнивать нужно завершённые продажи и связанные с ними расходы. Количество оформленных заказов ещё не отвечает на вопрос о заработке.
Наконец, больший объём мог потребовать дополнительной смены или складской площади. Это не делает расширение ошибкой. Но расходы уже появились, а загрузка, ради которой их понесли, могла ещё не вырасти. Их нужно показать в своём периоде и обсудить срок проверки решения.
Ищите причину в группе товаров, а не в среднем по компании
Возьмите два сопоставимых периода. Проверьте одинаковый вид прибыли, правила учёта возвратов и расходов. Выплата маркетплейса после удержаний не обязательно равна выручке за этот период.
Затем разберите группы продаж: где изменилась цена после скидок, где подорожал заказ, где стало больше возвратов. Разовый расход покажите отдельно, сохранив фактический итог. Иначе неприятные суммы можно каждый месяц объявлять исключением и так и не узнать результат работы.
Для закупаемого в Китае товара отдельной причиной может стать бюджет новой партии. Сравнить предполагаемые расходы помогает расчёт поставки Tovian. Я развиваю эту платформу. Здесь инструмент нужен для проверки закупочного сценария; он не рассчитывает за вас чистую прибыль магазина и не заменяет фактические данные учёта.
Процент упал. Это обязательно плохо?
Нет. Меньшая доля прибыли может сочетаться с большей суммой при росте объёма. И наоборот: красивый процент при нескольких продажах не обеспечивает содержание компании. Смотрите на оба значения, а не выбирайте то, которое приятнее показать.
Снижение показателя само по себе не команда поднимать цены. Для одной группы стоит пересмотреть скидку, для другой — способ выполнения заказа, для третьей — расходы на продвижение. Нужна причина, которую можно связать с конкретным действием.
Отдельно остаётся вопрос денег на счёте. Продажу могли признать до оплаты покупателем, а следующую партию приходится оплачивать заранее. Рентабельность не заменяет платёжный календарь.
К следующему совещанию выберите одну группу, которая сильнее всего прибавила в выручке. Сколько она принесла прибыли, какой ценой дался рост и стоит ли повторять его в следующем месяце? Такой разговор полезнее общей просьбы «продавать ещё больше».
