Выделите текст, чтобы комментировать.
Есть клиенты, которых в компании боятся потерять. Они давно работают с бизнесом, регулярно покупают и дают заметную выручку. Поэтому им охотнее согласовывают особую цену, срочную доставку, отсрочку или нестандартные условия. В отчёте по продажам такой клиент выглядит прекрасно.
Но собственнику я бы предложил задать другой вопрос:
Сколько денег остаётся компании после того, как она выполнила перед этим клиентом все обещания?
Это уже совсем другой показатель. И проблема не теоретическая.
В известном кейсе шведской промышленной компании Kanthal анализ клиентской прибыльности показал неожиданную картину: 20% клиентов генерировали 225% итоговой прибыли, 70% находились примерно около безубыточности, а оставшиеся 10% уничтожали 125% прибыли. Причём два крупнейших по объёму клиента оказались для компании наименее прибыльными.
Конечно, это данные одной компании, а не универсальная пропорция для любого бизнеса.
Но вывод мне кажется очень полезным: крупнейший клиент и самый прибыльный клиент — совсем не обязательно один и тот же человек.
Выручка — только первая строка. Возьмите одного крупного клиента. Посмотрите фактическую выручку от него, а затем вычтите расходы, которые возникают именно потому, что компания выполняет его заказы:
себестоимость товара или услуги;
индивидуальную логистику;
возвраты и переделки;
нестандартные операции;
дополнительные расходы на обслуживание.
Исследования клиентской прибыльности как раз обращают внимание на эту проблему: компании обычно хорошо знают выручку и стоимость продукта, но часть расходов на продажи, сервис и поддержку клиента остаётся в общих накладных затратах и поэтому плохо видна на уровне конкретного покупателя.
Получается простая логика: фактическая выручка − прямые расходы − индивидуальная стоимость обслуживания = реальный вклад клиента.
Не бухгалтерская чистая прибыль компании, а показатель, который позволяет сравнивать клиентов между собой.
Посчитайте, сколько ресурсов он забирает
Есть клиент, которому достаточно выставить счёт и вовремя отгрузить товар.
А есть клиент с тем же оборотом, вокруг которого постоянно происходит что-то дополнительное:
— пересчитайте;
— переделайте;
— привезите срочно;
— поменяйте документы;
— подключите директора.
Каждое отдельное действие кажется мелочью. В сумме это часы менеджера, логиста, бухгалтера, руководителя. Не нужно высчитывать стоимость каждого телефонного звонка.
Сравните клиентов сопоставимого размера за последние три месяца:
сколько было переделок;
сколько нестандартных операций;
как часто подключался руководитель;
сколько раз компания выходила за обычный процесс.
Если один покупатель при одинаковой выручке требует кратно больше ресурсов, это уже часть его экономики.
Клиент может приносить прибыль — и всё равно быть не лучшим выбором
Здесь начинается более интересная часть. Допустим, после всех расходов клиент остаётся прибыльным. Значит, всё хорошо? Не обязательно. У компании ограничены производство, сотрудники, транспорт и оборотные деньги.
Если низкомаржинальный крупный заказ занимает мощности, из-за которых приходится отказываться от более выгодной работы, собственнику стоит учитывать и цену альтернативы.
Вопрос становится таким:
Что ещё компания могла бы заработать на том же ресурсе?
Это особенно важно там, где мощность действительно ограничена: производство, логистика, проектные услуги, загрузка специалистов.
Отсрочка тоже имеет цену
Ещё одна строка, которую легко не заметить. Компания уже произвела товар, выплатила зарплату, организовала доставку, а клиент заплатит позже. Отсрочка сама по себе не делает сделку плохой. Во многих B2B-сегментах это нормальные условия. Но собственник должен понимать, чьими деньгами финансируется эта продажа.
Если ради большого клиента приходится постоянно держать значительный объём дебиторской задолженности или использовать кредитные деньги, это должно учитываться при оценке отношений. Прибыль на бумаге и деньги на счёте — не одно и то же.
Не вините клиента за условия, которые дали ему сами
Это отдельная ошибка. Клиент попросил скидку — согласились. Попросил отсрочку — согласились. Попросил бесплатную доставку — согласились. Попросил делать срочно — тоже согласились.
Через пару лет сотрудники говорят:
С ним невыгодно работать.
Но клиент просто пользуется согласованными условиями. Поэтому я бы не начинал с отказа. Сначала нужно понять: можно ли изменить экономику сотрудничества?
Сначала попробуйте пересобрать условия
Обычно вариантов три.
Цена. Если индивидуальное обслуживание создаёт дополнительные расходы, их можно учитывать в стоимости.
Условия. Иногда достаточно изменить отсрочку, минимальный объём, сроки, доставку или количество бесплатных доработок.
Формат обслуживания. Стандартный сервис и индивидуальный сервис — это разные продукты и не обязаны стоить одинаково.
И только если после переговоров экономика всё равно не складывается, имеет смысл обсуждать отказ. Не потому, что клиент «плохой». Потому что компания может использовать свой ресурс выгоднее.
Проверьте десять крупнейших клиентов
Я бы начал именно с этого. Возьмите десять клиентов с самой большой выручкой и по каждому ответьте на пять вопросов:
После этого распределите их на три группы:
оставить как есть;
пересмотреть условия;
готовить отказ или сокращать объём.
Исследования клиентской прибыльности отдельно предупреждают, что текущая прибыль не должна быть единственным критерием решения: у клиента может быть будущий потенциал или иная стратегическая ценность.
Поэтому задача не в том, чтобы после этой статьи начать увольнять покупателей.
Задача — перестать автоматически считать хорошим любого, кто создаёт большой оборот.
Отдел продаж видит сумму заказа. Собственник должен видеть, что осталось после него. И если крупный клиент требует всё больше ресурсов, а денег оставляет всё меньше, возможно, компании нужна не ещё одна продажа. Возможно, ей пора пересчитать уже существующие.
