Выделите текст, чтобы комментировать.
Microsoft зарабатывает больше, чем год назад. Выручка растёт, корпорация вкладывает десятки миллиардов долларов в инфраструктуру, связанную в том числе с развитием искусственного интеллекта. И на этом фоне предлагает примерно 60 тыс. сотрудников добровольно покинуть компанию с финансовой поддержкой.
Для понимания масштаба: это около 27% всего персонала Microsoft. Правда, есть существенная деталь. Корпорация не объявляла, что увольняет 60 тыс. человек. Она открыла программу добровольного ухода, которой могут воспользоваться сотрудники определённых подразделений. Сколько людей действительно примут предложение, пока неизвестно.
Но сама ситуация интересна. Бизнес продолжает расти по выручке, инвестирует в развитие и одновременно пересматривает подход к работе с персоналом. Предприниматель из малого бизнеса может только усмехнуться: «Им хорошо. Было бы кого увольнять. У нас и так каждый за троих работает».
Впрочем, большой штат ещё не означает, что в компании есть лишние сотрудники. А маленькая команда вовсе не доказывает, что все процессы организованы эффективно. Можно держать людей постоянно занятыми и при этом тратить слишком много ресурсов на работу, которая не даёт необходимого результата.
И вот это уже вопрос не к сотрудникам, а к управлению.
Microsoft не бедствует, но всё равно пересматривает организацию работы
26 октября 2026 года Microsoft объявила о программе добровольного ухода. Предложение доступно сотрудникам определённых подразделений в США, Канаде, Великобритании и Индии. Участникам предусмотрены финансовая поддержка и помощь в планировании дальнейшей карьеры. Программа распространяется не на весь штат, а условия зависят от конкретной категории сотрудников.
По данным компании, на 30 июня 2026 года в Microsoft работали около 223 тыс. человек. Возможность добровольного ухода открыта примерно для 60 тысяч. Это много, но не стоит путать число потенциальных участников с количеством фактически уволенных сотрудников.
Теперь посмотрим на экономику. За финансовый 2026 год, завершившийся 30 июня, Microsoft получила около 331,8 млрд долларов выручки. Это на 18% больше, чем годом ранее. Денежные вложения в основные средства составили примерно 115,9 млрд долларов против 64,6 млрд годом ранее.
Эти расходы включают различные материальные и технологические активы, поэтому считать всю сумму исключительно вложениями в искусственный интеллект или дата-центры было бы неправильно. Тем не менее компания действительно развивает облачную и вычислительную инфраструктуру, в том числе для задач ИИ. Масштаб инвестиций показывает, насколько значительные ресурсы направляются на развитие технологических возможностей корпорации.
Интересно и то, как менялась численность персонала. В 2022 году Microsoft насчитывала около 221 тыс. сотрудников, в 2024 и 2025 годах — примерно 228 тыс., а к середине 2026 года численность снизилась до 223 тыс. Следовательно, утверждение о непрерывном сокращении штата с 2022 года не соответствует отчётности.
Перед нами компания, которая одновременно увеличивает выручку, активно инвестирует и предлагает части сотрудников возможность добровольного ухода. Но делать из этого вывод, будто искусственный интеллект уже заменил 60 тысяч работников, нельзя. Как нельзя и утверждать, что конкретная экономия от программы будет направлена на строительство дата-центров: окончательные результаты инициативы ещё неизвестны.
Здесь я бы обратил внимание на более общий управленческий вопрос: Почему даже растущий бизнес пересматривает, какие ресурсы ему нужны и на что он готов тратить деньги?
Потому что рост выручки сам по себе не отвечает на вопрос об эффективности затрат. Можно продавать больше и одновременно расходовать слишком много. Можно активно инвестировать, но не получать ожидаемого результата.
Именно поэтому организационную структуру полезно время от времени проверять. Причём необязательно начинать с сокращений.
У крупной корпорации есть кого увольнять, а у малого бизнеса зачастую некого
У предпринимателя с небольшой командой ситуация выглядит иначе. Допустим, в компании работает отдел продаж: менеджеры жалуются на нагрузку, руководитель постоянно занят, собственник лично подключается к сложным сделкам. Первая мысль — не хватает людей. Возможно, действительно не хватает.
Но прежде чем нанимать ещё одного менеджера, я бы посмотрел, чем сотрудники заняты в течение рабочего дня. Какая часть времени уходит на клиентов? Сколько занимают отчёты? Сколько раз приходится уточнять одну и ту же информацию? Какие вопросы менеджеры не могут решить без согласования с руководителем?
Бывает, что нагрузка связана с реальным объёмом работы. А бывает, что значительную часть времени занимают действия, которые можно организовать иначе. Здесь важен не сам факт занятости, а то, какой результат компания получает от затраченных усилий.
Сотрудник может добросовестно работать весь день, но тратить значительную часть времени на устранение недостатков процесса, который организовало руководство. При этом претензии к нему будут вполне привычными: недостаточно быстро работает, не успевает, не проявляет инициативу. Удобная позиция. Сначала создать систему, в которой для решения обычного вопроса нужно несколько согласований, а потом удивляться, почему сотрудники не укладываются в рабочий день.
Иногда у компании действительно не хватает людей. А иногда ей не хватает нормальной организации их работы. И без анализа отличить одно от другого сложно. Поэтому разговор об эффективности команды я бы начинал не с фамилий и зарплат, а с функций.
Сократили должность, а работа куда делась?
Это, пожалуй, самый важный вопрос во всей истории. Представим, что собственник решил уменьшить расходы на персонал. Он смотрит на фонд оплаты труда, выбирает должность, без которой компания, как ему кажется, сможет обойтись, и рассчитывает экономию. В финансовом плане сумма выглядит убедительно.
Но дальше происходит то, что при поверхностном расчёте легко упустить. Работу сотрудника кому-то придётся выполнять. Возможно, её распределят между коллегами, часть задач передадут подрядчику, а отдельные операции автоматизируют. От некоторых функций действительно можно отказаться, но это разные решения с разными последствиями.
Если обязанности просто переложить на оставшихся сотрудников, нужно понять, есть ли у них для этого время. Если передать работу подрядчику — оценить стоимость, качество и контроль исполнения. Если автоматизировать — учесть расходы на внедрение, сопровождение и проверку результата. Иначе компания может получить сокращение зарплатной ведомости, но не реальное повышение эффективности.
Задержки, ошибки, дополнительная нагрузка и потеря клиентов — возможные последствия, которые нужно оценивать до принятия решения, а не после. Особенно внимательно я бы смотрел на функции, связанные с продажами и обслуживанием клиентов. Можно убрать сотрудника из штатного расписания, но если его работа необходима покупателям, отсутствие исполнителя быстро станет проблемой.
Есть и ещё один вариант. Собственник решает, что оставшиеся сотрудники справятся, но нагрузка оказывается слишком большой. Часть вопросов постепенно возвращается к нему: приходится лично контролировать документы, вести переговоры, разбирать ошибки и решать текущие задачи. Фонд оплаты труда действительно уменьшился, только теперь вместо освободившихся денег владелец бизнеса получил дополнительную операционную нагрузку.
Конечно, это не обязательный результат каждого сокращения. Если функции перераспределены грамотно или часть ненужной работы устранена, изменение структуры может быть вполне оправданным. Но мне кажется странным называть оптимизацией решение, результат которого собственник даже не попытался заранее рассчитать.
Увольнение сокращает количество сотрудников. Повышение эффективности требует изменения того, как работает бизнес. Иногда эти процессы совпадают, но автоматически одно из другого не следует.
Искусственный интеллект не обязан исправлять чужую организационную путаницу
В новостях о Microsoft трудно обойти тему искусственного интеллекта. Компания инвестирует в технологическую инфраструктуру, а параллельно предлагает части сотрудников добровольный уход. Связать эти события одной фразой очень заманчиво: машины заменяют людей. Только такой вывод не подтверждён конкретными результатами объявленной программы.
И для предпринимателя гораздо полезнее задать другой вопрос: какую именно работу новые технологии могут помочь выполнять лучше? Не сколько людей можно уволить после покупки программы, а какую задачу необходимо решить. Если компания не понимает, где возникают потери времени и денег, внедрение нового инструмента само по себе не гарантирует улучшений.
Представим, что компания хочет ускорить обработку обращений клиентов. Можно внедрить новый инструмент, но прежде стоит разобраться, почему обращения обрабатываются медленно. Менеджерам не хватает времени? Информация поступает неполной? Решения слишком долго согласовываются или нет понятного распределения ответственности?
Если основная проблема заключается в согласованиях, программа, которая быстрее составляет текст ответа, может не устранить задержку. То же самое с отчётностью: автоматическая подготовка документа способна сэкономить время, но если руководитель не понимает, какие показатели нужны ему для принятия решений, количество новых отчётов само по себе ситуацию не улучшит.
Поэтому я бы сначала изучил процесс, затем определил операции, которые действительно имеет смысл автоматизировать, и только после этого проверил экономику внедрения. Важно оценить не только стоимость инструмента, но и качество результата, дополнительные трудозатраты и влияние на работу команды. Лишь затем можно принимать решение об изменении обязанностей сотрудников.
Иначе есть риск потратить деньги на современный инструмент, который просто сделает существующую путаницу технологичнее.
Прежде чем сокращать человека, проверьте одну должность
Я бы предложил собственнику выполнить конкретную управленческую проверку. Выберите должность, необходимость которой вызывает вопросы. Не сотрудника, с которым сложнее всего договориться, и не того, кто меньше нравится руководителю. Именно должность, а затем разберите четыре момента.
- Первый — результат. Что компания должна получать от работы человека на этой позиции? Не просто перечень обязанностей из инструкции, а конкретный результат: своевременное выполнение операций, качественную обработку клиентских запросов или организацию работы подразделения. Если результат невозможно сформулировать, сначала стоит разобраться, зачем вообще существует эта должность.
- Второй — реальные задачи. Посмотрите, чем сотрудник занимается фактически. Не всегда предусмотренные обязанности совпадают с тем, что человек делает каждый день. Иногда руководитель поручает дополнительные задачи, которые со временем становятся постоянными, иногда сотруднику приходится выполнять работу за другие подразделения. А порой в процессе появляются действия, необходимость которых давно стоит пересмотреть.
- Третий — замещение. Предположим, должность исчезнет. Кто будет выполнять необходимые функции? Какие операции можно отменить, что получится упростить, какие задачи потребуют перераспределения? И самое важное — какие ресурсы понадобятся тем, кто примет эту работу? Если ответа нет, собственник пока не понимает, что именно собирается изменить.
- Четвёртый — экономика. Теперь можно считать деньги. Не только размер заработной платы, но и затраты, которые могут возникнуть после изменения структуры: предусмотренные выплаты сотруднику, стоимость передачи обязанностей, возможные расходы на подрядчиков, обучение и автоматизацию. А также последствия для скорости и качества работы. Показатели будут зависеть от конкретной компании, поэтому универсального расчёта здесь нет.
Но сама последовательность важна. Сначала определить нужную работу, потом понять, кто и каким способом будет её выполнять, и только после этого оценивать экономический эффект. Вполне возможно, что по итогам такой проверки должность действительно окажется избыточной. А может выясниться обратное: сотрудник нужен, а менять необходимо процессы и распределение ответственности.
Это тоже результат. Причём иногда гораздо более полезный, чем поспешное сокращение.
Чему предпринимателю действительно стоит поучиться у Microsoft
Я бы не стал копировать кадровые решения Microsoft. У корпорации другой масштаб, другая экономика, другие возможности для изменения структуры и поддержки сотрудников. И пока неизвестно, сколько человек примут предложение добровольного ухода и какие результаты получит компания. Поэтому объявленную программу нельзя представлять как уже доказанный пример успешной оптимизации.
Но само сочетание растущей выручки, крупных инвестиций и пересмотра организации работы заставляет задуматься. Бизнесу недостаточно зарабатывать деньги. Нужно ещё понимать, насколько эффективно он использует людей, время и другие ресурсы.
В небольшой компании эта задача особенно важна, потому что цена ошибки может оказаться высокой. Сократили нужного специалиста — потеряли важную функцию. Не пересмотрели процессы — оставшиеся сотрудники получили дополнительную нагрузку. Не оценили последствия — собственник снова погрузился в операционную работу.
При этом сохранять существующую структуру только потому, что «так всегда работали», тоже не обязательно правильно. Возможно, бизнесу действительно нужны изменения. Но начинаться они должны с понимания задач, а не с желания уменьшить количество фамилий в штатном расписании.
И здесь я бы вернулся к заголовку. «Было бы кого уволить» — звучит иронично, особенно на фоне новости о Microsoft. Только у собственника малого бизнеса проблема нередко совсем не в том, что увольнять некого. Проблема в том, что он не всегда может точно объяснить, какие функции выполняют сотрудники и что произойдёт, если одного из них завтра не станет.
Поэтому прежде чем искать лишних людей, стоит найти лишнюю работу. Если такая работа действительно есть — подумать, как её устранить. Если необходимая функция организована плохо — исправить процесс. А если компания объективно нуждается в изменении численности команды — принимать решение с пониманием финансовых и операционных последствий.
Иначе можно сократить расходы на бумаге, но получить ещё больше проблем в реальности. Уволить сотрудника — не значит повысить эффективность бизнеса. Для этого нужно сделать так, чтобы необходимая работа выполнялась лучше и обходилась компании экономически обоснованно.
Поэтому после новости о Microsoft я бы задал собственнику всего один вопрос:
«Если завтра вы уберёте одну должность, вы точно знаете, какая работа исчезнет вместе с ней, а какая просто перейдёт к вам?»
Вот с ответа на этот вопрос я бы и начал любую оптимизацию.
