Выделите текст, чтобы комментировать.
Собеседование закончилось. Кандидат ушёл, а Оксана так и не смогла принять решение. С одной стороны, опыт подходящий. С другой — слишком хорошо она помнит, чем закончилась история с предыдущим коммерческим директором.
Компании сейчас нужен человек, который способен быстро включиться в продажи, самостоятельно вести переговоры и помогать команде. Но Оксана боится снова доверить коммерческое направление руководителю, который однажды решит работать на себя.
Особенно её настораживает биография одного из кандидатов — Михаила. Он прошёл путь от менеджера по продажам до коммерческого директора, затем попробовал предпринимательство. Собственный бизнес не получился, деньги были потеряны, остались финансовые обязательства.
Оксана признаёт, что он рассказал об этом открыто. Более того, его опыт может оказаться полезным. Человек знает не только работу по найму, но и сложности предпринимательства. Однако именно это её и пугает.
Предыдущий коммерческий тоже был сильным специалистом. А потом их пути разошлись настолько болезненно, что последствия компания ощущает до сих пор.
Перед Оксаной непростой выбор: нанять руководителя, который способен самостоятельно действовать, или продолжить поиски в надежде найти человека, которому будет легче доверять.
Но, на мой взгляд, в этой истории есть вопрос важнее самого выбора кандидата.
Почему собственница вынуждена искать человека, который должен спасти продажи, и одновременно боится, что он станет для бизнеса слишком самостоятельным?
Почему ситуация изменилась после ухода коммерческого директора?
Предыдущему коммерческому доверяли многое. После его ухода ситуация изменилась. Оксана рассказывает, что прежний коммерческий директор был сильным специалистом по продажам. В его профессиональной биографии были позиции менеджера, руководителя отдела продаж и коммерческого директора.
Она описывает его как заметную фигуру в компании, человека, на котором было завязано много важных вопросов. Таких сотрудников собственники обычно ценят. Они хорошо знают продукт, умеют общаться с покупателями, способны разбираться со сложными сделками. К ним обращаются коллеги, на них рассчитывает руководство. Когда человек справляется, у собственника появляется вполне естественное желание передать ему больше ответственности. Но однажды может выясниться, что вместе с ответственностью одному руководителю передали слишком много ключевых функций. И тогда сильный сотрудник постепенно становится не просто важным участником системы, а человеком, без которого эта система работает заметно хуже.
В случае Оксаны обстоятельства расставания оказались особенно неприятными.
По её словам, компания обнаружила действия коммерческого директора, которые расценила как ведение сторонней коммерческой деятельности в собственных интересах. Оксана также утверждает, что незадолго до увольнения он скопировал клиентскую базу, а после расставания начал самостоятельно работать с некоторыми контактами.
Это рассказ собственницы. Документов и объяснений второй стороны у нас нет, поэтому делать вывод о доказанном нарушении закона или устанавливать мотивы бывшего сотрудника было бы неправильно. Но сама Оксана связывает с этим периодом серьёзные трудности. После увольнения коммерческого директора, по её словам, показатели продаж снизились, а сотрудники потеряли прежний настрой. Насколько именно увольнение повлияло на финансовый результат, по одному рассказу установить невозможно. На продажи могут воздействовать спрос, условия поставок, состояние клиентской базы и другие обстоятельства.
Однако слова Оксаны о том, что на руководителе было многое завязано, заслуживают отдельного внимания.
Если после ухода одного человека собственник вынужден срочно восстанавливать работу продаж, стоит проверить, какие управленческие функции были сосредоточены у этого сотрудника.
Не обязательно речь о плохой организации всей компании. Возможно, некоторые процессы работали нормально, а сложности возникли лишь в отдельных направлениях. Но это нужно выяснять, а не автоматически считать, что проблема решится после найма следующего сильного коммерческого директора. Потому что сильный сотрудник может помогать системе работать. А может незаметно начать заменять её собой.
Разница проявляется в тот момент, когда его больше нет.
Почему решение о приёме нужно принимать быстро
Оксана не может позволить себе долгого раскачивания. У компании сейчас непростая финансовая ситуация. Оксана рассказывает, что строительство завершено, но остались обязательства. Их постепенно выполняют, в том числе используя средства другого направления бизнеса.
При этом коммерческая деятельность должна обеспечивать собственные расходы. По оценке собственницы, с продажами пока тяжело, хотя есть надежда приблизиться к точке безубыточности. Точных финансовых показателей в её рассказе нет. Но понятно, почему она не хочет месяцами ждать, пока новый руководитель освоится.
Ей нужен не просто коммерческий директор с внушительным резюме. Нужен человек, способный включиться в работу сразу.
Оксана достаточно образно объясняет, кого не готова нанимать. Не того, кто придёт, объявит отдел продаж слабым, потребует заменить маркетолога, увеличить расходы на рекламу и предложит ждать результатов несколько месяцев. И не того, кто станет руководить исключительно через планы по звонкам, совещания и поручения менеджерам.
Ей нужен человек, готовый лично работать с клиентами, разбирать текущие сделки, возвращаться к незавершённым переговорам и помогать сотрудникам. Она даже использует выражение «пришёл, увидел, победил».
Конечно, в управлении продажами так бывает далеко не всегда. Но само ожидание понятно: собственница ищет руководителя, которому не придётся долго объяснять, что сейчас важен каждый реальный коммерческий результат. Она хочет увидеть хотя бы положительную тенденцию в течение двух-трёх недель.
И здесь есть существенный нюанс.
Коммерческий директор, который лично умеет продавать, и коммерческий директор, который умеет организовывать продажи, — не всегда один и тот же специалист.
Первый может успешно проводить встречи, договариваться с покупателями и заключать сделки.
Второму необходимо ещё и понимать, как распределять работу, контролировать договорённости, находить ограничения в процессе и добиваться результата через команду.
В сложный период компании могут понадобиться оба качества.
Но если новый руководитель будет только лично вытягивать продажи, Оксана рискует снова получить ситуацию, в которой слишком многое зависит от одного человека.
Предположим, кандидат действительно обладает сильными навыками переговорщика. Он начинает участвовать в важных сделках, помогает менеджерам, возвращает клиентов в работу. Это полезно.
Но что происходит дальше? Учится ли команда решать подобные задачи самостоятельно? Становятся ли коммерческие процессы понятнее? Может ли собственница видеть состояние продаж без постоянных объяснений руководителя? Если нет, компания просто приобретает нового незаменимого сотрудника.
И снова становится уязвимой перед его возможным уходом.
Предпринимательский опыт — преимущество или повод для тревоги?
На собеседовании Михаил рассказал, что после карьеры в продажах и коммерческом управлении решил открыть собственное дело. Попытка оказалась неудачной. По его словам, вложенные деньги были потеряны, появились обязательства, которые теперь необходимо выполнять.
Оксана отмечает, что кандидат не пытался скрыть обстоятельства и прямо объяснил своё положение. Для собственницы это важная деталь.
Ей кажется, что человек, который сам столкнулся с финансовыми трудностями предпринимательства, не испугается сложной ситуации в компании. Возможно, он лучше понимает, зачем быстро включаться в работу и почему собственнику важно видеть не красивые отчёты, а реальные продажи. Но проверить это можно только через его профессиональные действия.
Сам по себе предпринимательский опыт не делает человека хорошим антикризисным руководителем.
Кто-то после собственного бизнеса действительно начинает лучше понимать экономику, управление и ответственность. Кто-то обнаруживает, что предпринимательство ему не подходит. У каждого опыт складывается по-разному. И уж точно наличие долгов не позволяет заранее судить о порядочности кандидата.
Однако Оксана опасается другого. Михаил уже однажды ушёл из найма, чтобы работать на себя. Что мешает ему повторить этот шаг после того, как он узнает новый продукт, клиентов и особенности бизнеса? С точки зрения её прежнего опыта страх понятен.
Но здесь возникает противоречие.
Она хочет получить инициативного человека с предпринимательским мышлением, который способен самостоятельно принимать решения. При этом сама способность такого человека действовать независимо вызывает у неё тревогу. И решить этот вопрос обещаниями на собеседовании практически невозможно.
Кандидат может убедительно рассказывать о долгосрочных планах, лояльности и желании развивать компанию. Но никто не способен достоверно предсказать все его будущие решения.
Поэтому я бы отделил два вопроса.
Первый: подходит ли Михаил для задач компании по своим компетенциям?
Второй: как должна быть организована работа, чтобы компания сохраняла контроль над коммерческими процессами независимо от того, кто занимает должность?
На первый вопрос помогает ответить профессиональный отбор. На второй — организация бизнеса. И подменять одно другим не стоит.
Как проверить коммерческого директора, которому предстоит работать в сложной ситуации
Оксана рассматривает двух кандидатов. О втором известно недостаточно, чтобы сравнивать их опыт и профессиональные качества. Поэтому я бы не выбирал по возрасту, уверенности на собеседовании или тому, кто убедительнее рассказывает о прежних достижениях.
Для начала предложил бы обоим одинаковую практическую задачу. Без раскрытия конфиденциальной информации компании можно описать реальную управленческую ситуацию: продажи ниже необходимого уровня, есть финансовые обязательства, команда пережила смену руководителя, собственник ждёт первых изменений в ближайшие недели. А затем попросить каждого кандидата объяснить, как он будет действовать. Не вообще в идеальной компании. А именно в условиях ограниченного времени, неполной информации и необходимости заниматься текущими клиентами.
- Первое, на что я бы смотрел, — какие вопросы задаёт кандидат до того, как предлагает решение.Если человек ещё не видел воронку, не знает продукт и цикл сделки, но уже уверен, что необходимо менять маркетинг или заставлять менеджеров звонить больше, стоит выяснить, на чём основан такой вывод. Возможно, решение действительно окажется полезным. Но пока это лишь предположение.Более содержательный подход — начать с диагностики. Сколько сейчас обращений? Сколько из них превращается в коммерческие предложения? Где останавливаются переговоры? Какие сделки требуют следующего контакта? Есть ли клиенты, с которыми давно не связывались? Какие причины отказов фиксируют менеджеры?Кандидат не обязан за несколько минут знать ответы. Но по его вопросам можно понять, умеет ли он искать причину снижения продаж.
- Второе — готовность лично участвовать в коммерческой работе.Оксане это принципиально важно, поэтому я бы попросил кандидатов разобрать конкретную переговорную ситуацию. Например, клиент получил предложение, проявил интерес, но затем перестал выходить на связь. Что следует проверить перед повторным контактом? Как кандидат предложит менеджеру продолжить переговоры? Когда подключится сам? Здесь важно услышать не общие слова о настойчивости, а последовательность действий. То же касается крупных сделок. Какие вопросы руководитель задаст клиенту? Как выяснит причину сомнений? Что будет делать, если условия сделки требуют согласования с собственником?
- Третье — работа с командой.По словам Оксаны, после ухода прежнего коммерческого директора боевой дух сотрудников снизился. Но мы не знаем, как сами менеджеры объясняют своё состояние. Возможно, их тревожит неопределённость, ухудшение результатов, потеря привычного руководителя или сочетание нескольких факторов. Поэтому кандидата стоит спросить, как он собирается разобраться в ситуации. Будет ли начинать с личных встреч? Как проверит профессиональные навыки сотрудников? Что предпримет, если обнаружит, что менеджеры не выполняют договорённости по клиентам? Как отличит нехватку дисциплины от проблем в организации работы?Хороший ответ не обязательно должен быть мягким.Иногда действительно нужны новые правила и более строгий контроль. Но сильный руководитель должен объяснить, какую проблему он собирается решать и почему выбранный способ поможет.
- Четвёртое — план первых действий.Оксана хочет увидеть изменения за две-три недели. Я бы попросил кандидата составить короткий план на этот период. Какие данные он изучит? Какие переговоры возьмёт на контроль? С какими сотрудниками будет работать? Что предложит изменить сразу, а какие решения отложит до получения дополнительной информации? Здесь важно не количество пунктов, а логика.Если кандидат предлагает десятки инициатив, но не может объяснить, что важнее и какие ресурсы необходимы, такой план трудно использовать. Если же он выделяет несколько проверяемых задач и объясняет, по каким признакам будет оценивать продвижение, разговор становится предметным.
- И пятое — умение создавать результат через других людей. Это особенно важно в ситуации Оксаны.
Можно спросить прямо: как вы построите работу, чтобы через некоторое время менеджеры могли самостоятельно вести большую часть типовых переговоров, а собственник видел состояние продаж без ежедневного ручного контроля? Пусть кандидат объяснит, как собирается организовать распределение ответственности, работу с клиентскими договорённостями и контроль результатов.
Именно здесь становится понятнее, перед вами сильный продавец, претендующий на руководящую должность, или управленец, способный развивать команду.
Что реально можно увидеть за две-три недели
Желание Оксаны получить быстрый результат понятно. Но ожидания должны соответствовать особенностям бизнеса. Если компания работает с короткими сделками, первые изменения в продажах могут проявиться достаточно быстро. Если решения о покупке принимаются долго, даже грамотные действия коммерческого директора не гарантируют немедленного поступления денег.
Поэтому я бы различал финансовый результат и изменения в управлении продажами.
В первые дни новый руководитель может разобраться в текущей ситуации, проверить незавершённые переговоры, оценить загрузку менеджеров и определить, где теряется работа с клиентами. Дальше — организовать конкретные действия. Например, вернуть в работу предложения, по которым давно не было контакта. Проверить причины отказов. Лично подключиться к наиболее сложным переговорам. Помочь менеджерам определить следующие шаги по перспективным сделкам.
Это возможные действия, а не утверждение, что такие проблемы уже обнаружены в компании Оксаны. Через две-три недели собственник может оценить, появилась ли более понятная картина продаж.
Есть ли список сделок с реальными следующими действиями? Снизилось ли количество забытых обращений, если такие были? Стало ли понятно, какие переговоры могут завершиться договором, а какие требуют дополнительной работы?
И главное — может ли руководитель объяснить, почему он ожидает определённый финансовый результат? Не всегда за короткий срок вырастет выручка. Но грамотная управленческая работа должна становиться наблюдаемой.
Когда коммерческий директор говорит о положительной динамике, собственнику важно понимать, что именно улучшилось и на основании каких данных сделан вывод.
В противном случае очередной сильный руководитель снова превратится в человека, которому приходится просто верить на слово.
Как не повторить историю с предыдущим руководителем
Теперь вернёмся к самому болезненному вопросу Оксаны: как доверить новому коммерческому директору клиентов и важные процессы, не оказавшись снова в опасной зависимости?
Начать я бы предложил не с подозрений в адрес кандидата, а с проверки организации коммерческой работы.
Мы не знаем, какая CRM используется в компании Оксаны и используется ли вообще. Нет информации о том, как распределены доступы, где хранится история переговоров и кто отвечает за ключевых клиентов. Поэтому нельзя утверждать, что именно здесь уже есть нарушения. Но эти вопросы имеет смысл проверить независимо от того, кого собственница решит нанять.
Представьте обычную ситуацию
Менеджер ведёт переговоры с клиентом. Коммерческий директор подключается, обсуждает условия, помогает договориться. В результате сделка продвигается. А теперь руководитель уходит в отпуск или увольняется.
Может ли уполномоченный сотрудник компании открыть рабочую систему и понять, о чём стороны договорились, какие условия обсуждали и что необходимо сделать дальше? Если информация доступна только в личных переписках и памяти конкретного человека, возникают риски. При этом не имеет значения, насколько хороший это человек. Он может быть добросовестным, профессиональным и полностью лояльным компании. Но если его отсутствие останавливает работу с клиентом, сам процесс организован уязвимо.
Поэтому стоит проверить, где хранятся контакты, история переговоров, коммерческие предложения и информация об обязательствах перед покупателями.
Не менее важен порядок доступа
Какие сотрудники действительно должны видеть всю клиентскую базу? Кому достаточно информации по собственным сделкам? Кто вправе выгружать данные? Как изменяются права доступа при переводе или увольнении? Здесь уже потребуется учитывать не только удобство работы, но и договорные обязательства, правила конфиденциальности и применимые требования к защите информации.
Однако даже хорошо организованный доступ к данным не заменяет управления. Собственнику необходимо понимать, как движутся сделки, какие результаты ожидаются, какие решения требуют его участия и где коммерческий директор нуждается в дополнительных ресурсах. Для этого необязательно лично контролировать каждый звонок. Но нужно иметь возможность получить достоверную картину без зависимости от устных объяснений одного человека.
Доверие к руководителю и управленческий контроль не противоречат друг другу.
Наоборот, понятная система помогает сильному сотруднику работать самостоятельно, а собственнику — не вмешиваться в каждую мелочь. Именно такой баланс стоит выстраивать после болезненного кадрового опыта.
Кого же выбрать?
На основании имеющейся информации ответить на этот вопрос невозможно.
У Михаила есть опыт продаж и коммерческого управления. Он пробовал предпринимательство, столкнулся с неудачей и открыто рассказал Оксане о своих финансовых обстоятельствах. Но мы не знаем результатов его прежней работы, не видели его решений по текущей задаче и не можем оценить способность управлять именно этой командой.
О втором кандидате информации ещё меньше.
Поэтому выбор по принципу «этот уже был предпринимателем, значит, справится» был бы таким же необоснованным, как отказ из-за опасения, что когда-нибудь он снова откроет собственный бизнес.
Я бы сначала сравнил кандидатов по реальным компетенциям.
Попросил разобраться в одной и той же управленческой ситуации. Проверил конкретные примеры профессионального опыта. Обсудил готовность лично участвовать в продажах и способность одновременно организовывать работу команды. А после выбора — согласовал полномочия, ожидаемые действия и критерии оценки на начальный период.
Но самое важное я предложил бы сделать параллельно.
Посмотреть на нынешнюю систему продаж и понять, какие функции сегодня критически зависят от конкретных людей. Не для того, чтобы никому не доверять. И не для того, чтобы запретить сильным сотрудникам принимать самостоятельные решения. А чтобы собственник мог передать человеку ответственность, сохраняя управляемость бизнеса.
Потому что есть разница между сильным коммерческим директором и коммерческим директором, без которого компания перестаёт нормально продавать.
Первый помогает развивать бизнес.
Второй, даже будучи прекрасным специалистом, может оказаться его единственной опорой.
И после истории Оксаны я бы задал собственнику один вопрос:
Вы сейчас ищете человека, который восстановит продажи, или человека, на котором снова будут держаться все продажи?
На собеседовании эти кандидаты могут выглядеть одинаково убедительно. Но для будущего компании разница между ними принципиальная.
