Выделите текст, чтобы комментировать.
Покупок становилось меньше, обслуживание вызывало вопросы, конкуренты усиливали позиции.
В сентябре 2026 года Starbucks закрыла около 250 кофеен в Северной Америке. При этом сеть уже сообщала о восстановлении продаж, а спустя месяц опубликовала годовую отчётность с положительной динамикой покупок. Казалось бы, если клиенты снова приходят, зачем избавляться от работающих заведений?
Официальное объяснение оказалось интереснее обычного сокращения расходов. Руководство Starbucks признало, что часть кофеен не обеспечивает необходимого качества обслуживания или не имеет приемлемых перспектив финансовых результатов. Сохранять их только ради масштаба сети компания не стала.
Но история началась двумя годами ранее, когда у Starbucks возникла другая проблема. Люди продолжали пить кофе, рынок оставался конкурентным, а количество покупок в сопоставимых кофейнях сети сокращалось.
Именно эта история, на мой взгляд, заслуживает внимания предпринимателей. Она показывает, почему известность бренда не гарантирует постоянного спроса, какие показатели помогают заметить изменение поведения покупателей и почему иногда приходится пересматривать даже те направления, которые ещё недавно казались успешными.
Кофе продолжали покупать, но всё чаще не в Starbucks
В четвёртом квартале 2024 финансового года количество транзакций в сопоставимых кофейнях Starbucks в США сократилось на 10% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. В следующем, 2025 финансовом году, снижение количества транзакций составило ещё 4%.
Здесь необходимо сразу уточнить один момент. Транзакция — это покупка, а не отдельный человек. Один посетитель может приходить за кофе каждый день, другой — раз в неделю, поэтому по количеству транзакций невозможно точно определить, сколько уникальных клиентов перестали посещать сеть.
Но для бизнеса сокращение количества покупок — уже серьёзный показатель. Особенно если речь идёт о продукте, который люди привыкли приобретать регулярно.
При этом американцы не перестали пить кофе. По данным Национальной кофейной ассоциации США, в 2024–2025 годах его ежедневно употребляли около 66% взрослого населения страны. Сам по себе спрос на напиток оставался высоким.
Зато у покупателей появилось больше вариантов, где его приобрести. Помимо привычного конкурента Dunkin', на американском рынке развивались Dutch Bros, 7 Brew, Scooter's Coffee и другие сети. Одни предлагали быстрое обслуживание автомобилистов, другие делали ставку на разнообразие напитков, удобство заказа или цену.
Изменения заметны и в рыночной статистике. По оценке Technomic, которую приводило агентство Associated Press, доля Starbucks в расходах посетителей американских кофеен сократилась с 52% в 2023 году до 48% в 2025-м.
Это снижение на четыре процентных пункта, а не потеря четырёх процентов клиентов. Но показатель свидетельствует о том, что доля потребительских расходов, приходящаяся на Starbucks, стала меньше.
Получается, компания оставалась известной, продолжала продавать востребованный продукт, но конкуренция за каждую покупку усиливалась.
И здесь возникает вопрос, который я бы предложил предпринимателям задать о собственном бизнесе: если люди продолжают нуждаться в вашем продукте, почему часть покупок начинает доставаться другим компаниям?
Руководство Starbucks признало, что проблема может быть не в кофе
В сентябре 2024 года Starbucks возглавил Брайан Никкол. В своём первом открытом обращении он признал, что компания в некоторых заведениях отошла от того покупательского опыта, благодаря которому стала известной.
Никкол обратил внимание на перегруженное меню, нестабильность качества продукта, длительное ожидание и сложности с выдачей заказов. По его оценке, посещение некоторых кофеен стало слишком похоже на обычную операцию по получению товара, а не на тот опыт, который компания обещала покупателям.
Мне кажется, это самый важный момент всей истории.
Руководитель международной сети не ограничился объяснениями о сложной экономической ситуации и усилившейся конкуренции. Он признал, что часть проблем находится внутри самой компании, а значит, на них можно влиять управленческими решениями.
Starbucks годами развивала мобильное приложение, программу лояльности и разные способы оформления заказов. Посетитель мог заказать напиток у стойки, через приложение, при обслуживании автомобиля или с доставкой. С точки зрения покупателя это расширяло возможности, но для сотрудников усложняло организацию работы.
Представьте, сколько разных заказов одновременно должен обрабатывать персонал кофейни. Одни люди ждут напитки в зале, другие приходят за заранее оформленными покупками, третьи подъезжают на автомобилях. При неудачном распределении работы очереди и ожидание могут возникать даже при наличии удобных цифровых сервисов.
Это не означает, что именно организация заказов стала единственной причиной снижения транзакций Starbucks. Финансовые отчёты не позволяют определить точный вклад каждой проблемы.
Однако важно другое: руководство признало недостатки обслуживания и включило их устранение в программу изменений.
Клиент оценивает не только продукт. Для него имеет значение весь путь от принятия решения о покупке до получения результата.
И если этот путь становится сложнее, покупателю не обязательно переставать любить бренд. Он может просто начать покупать реже или попробовать другой вариант.
Почему средний чек может расти, а покупок становится меньше
Финансовые результаты Starbucks за 2025 год показывают ещё одну интересную деталь. В сопоставимых кофейнях США количество транзакций сократилось на 4%, средний чек вырос на 2%, а сопоставимые продажи снизились на 2%.
Для предпринимателя это хороший пример того, почему общая выручка не всегда показывает всю картину.
Представим компанию, которая повышает цены или начинает продавать более дорогие товары. Её средний чек растёт и частично компенсирует сокращение количества покупок. При этом собственник видит относительно небольшое изменение выручки и может не сразу обратить внимание на то, что клиенты стали обращаться реже.
Это возможная ситуация, а не описание конкретного российского бизнеса. Но сам принцип хорошо виден на цифрах Starbucks.
Поэтому я бы не ограничивался вопросом, сколько денег заработала компания за месяц. Не менее важно понимать, сколько покупок совершено, как изменился средний чек и что происходит с повторными обращениями.
Особенно это касается бизнеса, который рассчитывает на постоянных клиентов.
Человек может продолжать числиться в клиентской базе и периодически совершать покупки, но обращаться уже заметно реже. С формальной точки зрения он не потерян. А с экономической — компания может получать от сотрудничества с ним значительно меньше, чем раньше.
Здесь важно не путать разные причины. Клиент мог сократить расходы, изменить потребности, начать пользоваться предложениями конкурентов или столкнуться с неудобством обслуживания.
Чтобы определить, какая причина действует, одной статистики продаж недостаточно. Необходимо анализировать историю заказов и, по возможности, получать обратную связь.
Если средний чек растёт, а количество покупок сокращается, я бы сначала выяснил причины изменения покупательской активности и только потом принимал решение о ценах или рекламе.
Что Starbucks начала менять в обслуживании
Программа преобразований получила название Back to Starbucks. Её смысл заключался в возвращении к основным качествам бренда: хорошему кофе, удобному обслуживанию, работе бариста и атмосфере кофейни.
Однако за этими формулировками стояли вполне конкретные организационные изменения.
Компания пересматривала распределение нагрузки между сотрудниками, инвестировала в обучение и оборудование, а также совершенствовала работу с заказами, поступающими через разные каналы.
Один из инструментов — Smart Queue, система управления последовательностью приготовления заказов. Она помогает распределять заказы из зала, мобильного приложения, обслуживания автомобилистов и доставки с учётом организации работы кофейни.
Для покупателя это должно означать более предсказуемое получение напитка. Для персонала — понятную последовательность действий при одновременном поступлении нескольких потоков заказов.
Кроме того, Starbucks сообщала о дополнительных вложениях в персонал кофеен и изменении графиков, чтобы в периоды высокой нагрузки на сменах находилось достаточно сотрудников. По данным компании, объём инвестиций в дополнительное кадровое обеспечение составлял около 500 млн долларов.
Этот момент особенно интересен с управленческой точки зрения.
Когда у бизнеса снижаются продажи, первая реакция нередко связана с сокращением расходов. Но Starbucks одновременно работала и над затратами, и над качеством обслуживания, вкладывая дополнительные ресурсы в процессы, которые считала важными для покупателей.
Это не противоречие. Иногда для исправления проблемы действительно необходимы инвестиции, а не только экономия.
В начале 2026 финансового года компания сообщила, что среднее время обслуживания в часы пик в кофейнях и при обслуживании автомобилистов составило менее четырёх минут. Это показатель, опубликованный самой Starbucks, а не результат независимого исследования.
Параллельно сеть пересматривала оформление заведений, возвращала более удобные места для посетителей и работала над атмосферой кофеен. В мае 2026 года компания также начала внедрять возможность заранее выбирать время получения мобильного заказа там, где доступна соответствующая услуга.
Получается, изменения затронули не только сам напиток, но и организацию работы сотрудников, скорость обслуживания, цифровые инструменты и пространство для посетителей.
Я бы не утверждал, что какое-то одно из этих решений обеспечило восстановление продаж. Таких расчётов в опубликованных данных нет.
Но сама последовательность действий показательна: руководство не ограничилось попыткой привлечь больше покупателей рекламой, а стало пересматривать то, что происходит с человеком во время покупки.
Покупки снова пошли в рост. Но 250 кофеен всё равно закрыли
29 октября 2026 года Starbucks опубликовала результаты за прошедший финансовый год. Они показали положительные изменения.
В сопоставимых кофейнях США количество транзакций увеличилось на 3,4%, а продажи — на 6,5%. В четвёртом квартале рост транзакций составил 2,4% относительно аналогичного периода предыдущего года.
После снижения в 2024–2025 годах покупательская активность в сопоставимых кофейнях снова стала расти.
Однако эти цифры не означают, что компания вернула каждого покупателя, который раньше стал посещать Starbucks реже. Они также не позволяют точно определить, какую часть роста обеспечили изменения обслуживания, а какую — другие рыночные факторы.
И всё же общая динамика изменилась.
На этом фоне сентябрьское решение закрыть около 250 кофеен в Северной Америке выглядит особенно интересным.
В официальном сообщении Starbucks объяснила, что пересмотрела свою сеть и выявила заведения, где не удаётся обеспечить ожидаемый покупательский опыт или отсутствуют убедительные перспективы приемлемых финансовых результатов.
То есть улучшение общих показателей не стало поводом сохранять все подразделения без исключения.
На мой взгляд, это один из наиболее полезных выводов для собственника.
Компания в целом может расти, а отдельные точки, продукты или направления — продолжать работать неэффективно.
Допустим, у предпринимателя несколько торговых объектов. Один показывает уверенный рост, другой практически не меняет результаты, а третий требует дополнительных расходов и управленческого внимания. Общая выручка бизнеса при этом может выглядеть вполне благополучно.
Если смотреть только на итоговые цифры, возникает риск не заметить существенные различия между подразделениями.
Это не означает, что каждое направление со слабой прибыльностью необходимо закрывать. Иногда его можно изменить: пересмотреть ассортимент, расходы, организацию работы или способ привлечения покупателей.
Но для принятия решения нужны показатели конкретного объекта, а не только финансовый результат всей компании.
Именно такой подход заметен в действиях Starbucks: сеть одновременно пыталась улучшить обслуживание и пересматривала целесообразность сохранения отдельных кофеен.
IKEA столкнулась с другой проблемой, но вопрос для собственника похожий
История IKEA показывает другую сторону конкурентной борьбы.
В 2026 финансовом году глобальные розничные продажи компании составили 43,8 млрд евро против 44,6 млрд годом ранее. Снижение достигло 1,9% в евро, или 0,7% с поправкой на валютные курсы.
По этим показателям нельзя сказать, насколько изменилось количество уникальных покупателей IKEA. Но они подтверждают, что международный бренд продолжает сталкиваться с трудностями роста продаж.
IKEA долгое время развивала крупные магазины, где человек мог подобрать мебель, посмотреть готовые интерьерные решения и приобрести множество товаров для дома в одном месте. Сегодня широкий ассортимент и доставка доступны также через интернет-магазины и маркетплейсы.
Нельзя утверждать, что именно онлайн-торговля стала доказанной причиной снижения продаж IKEA. Но изменение условий конкуренции заставляет крупные сети искать новые способы работы с покупателями.
IKEA развивает небольшие магазины и цифровые каналы. Starbucks совершенствует обслуживание и пересматривает сеть заведений.
Ситуации разные, но управленческий вопрос похожий: сохраняет ли компания те преимущества, ради которых покупатель выбирал её раньше, и соответствуют ли эти преимущества его сегодняшним ожиданиям?
Вопрос актуален и для небольшого бизнеса. Конкуренту не обязательно создавать принципиально лучший продукт, чтобы получить часть покупок. Иногда достаточно предложить более удобный способ решения той же задачи.
Как понять, что постоянные клиенты стали покупать реже
Я бы начал не с поиска новых рекламных каналов, а с анализа существующей клиентской базы.
Для начала нужно определить, какие покупки в вашем бизнесе можно считать повторными и через какие интервалы клиенты обычно возвращаются. В кофейне это один ритм, в мебельном магазине — совершенно другой, а в корпоративных продажах период между заказами может составлять несколько месяцев.
Поэтому универсального срока, после которого клиента следует считать потерянным, нет.
Дальше полезно сравнить поведение покупателей за сопоставимые периоды. Кто продолжает заказывать регулярно, кто стал обращаться реже, а кто давно не совершал покупок?
Если компания ведёт CRM или сохраняет историю заказов, такие изменения часто можно увидеть в уже имеющихся данных. При этом важно учитывать сезонность, специфику продукта и изменения потребностей покупателей.
Я бы попросил руководителя продаж выбрать десять клиентов, у которых заметно сократилась частота заказов, и разобраться в каждом случае.
Не просто поставить в CRM причину «дорого» или «ушёл к конкурентам», а выяснить, на чём основан такой вывод. Был ли разговор с клиентом? Возникали ли претензии к срокам, качеству или обслуживанию? Изменились ли условия сотрудничества?
Иногда выясняется, что человек действительно стал покупать у другого поставщика. Иногда у него сократился собственный бюджет. А иногда клиент продолжает нуждаться в продукте, но перестал обращаться из-за неудобного процесса.
Это разные причины, и решения для них тоже будут разными.
Не всегда нужно срочно снижать цены. Сначала стоит понять, почему покупатель изменил поведение.
Если проблема в скорости ответа, следует проверить работу менеджеров. Если регулярно срываются сроки — разбираться с выполнением заказов. Если клиент не понимает отличий предложения от конкурентов — пересматривать то, как компания объясняет свою ценность.
А если изменился сам спрос, возможно, потребуется другой ассортимент или формат обслуживания.
Здесь важно не искать универсальный рецепт. Даже Starbucks, располагая значительными ресурсами, меняла сразу несколько элементов своей работы и продолжала оценивать результаты.
Почему известность бренда не гарантирует следующую покупку
Сильный бренд помогает компании оставаться узнаваемой. Но узнаваемость не означает, что покупатель автоматически выберет её в следующий раз.
История Starbucks это хорошо показывает. В 2024–2025 годах количество покупок в сопоставимых кофейнях США сокращалось, а доля компании в расходах посетителей американских кофеен уменьшалась. Руководство признало проблемы обслуживания и начало менять организацию работы.
По итогам 2026 финансового года транзакции вернулись к росту. Однако даже положительная динамика не избавила компанию от необходимости закрыть часть заведений, которые не соответствовали её требованиям.
Для собственника я вижу здесь два важных вывода.
- Первый: необходимо смотреть не только на выручку, но и на поведение покупателей. Рост среднего чека и хорошие результаты отдельных направлений могут сосуществовать со снижением покупательской активности в других частях бизнеса.
- Второй: изменения нужно начинать с выяснения причин. Если клиенту неудобно покупать, одна реклама проблему не решит. Если конкретный объект работает неэффективно, общий рост компании не сделает его автоматически успешным.
Именно поэтому я бы предложил предпринимателям проверить одну простую вещь.
Какие постоянные клиенты за последние месяцы стали покупать у вас реже — и насколько точно вы понимаете причины?
Не нужно сразу запускать новую акцию или менять всю систему продаж. Сначала посмотрите на цифры и поговорите с клиентами.
Возможно, окажется, что основная проблема не в цене и не в рекламе. А в том, что компания незаметно для себя перестала быть самым удобным выбором.
И чем раньше собственник это обнаружит, тем больше у него возможностей что-то изменить.
