Выделите текст, чтобы комментировать.
Заказ отправили раньше. Клиент получил всё вовремя.
Команда выдохнула:
Успели.
Я бы после этого спросил:
Во сколько обошлось ускорение?
Не сама работа, а разница между обычным режимом и тем, что пришлось сделать из-за сокращённого срока.
Экспресс-доставка. Быстрая закупка. Дополнительные часы. Перестройка графика. Подключение подрядчиков.
Вот эту разницу я бы и считал.
Иногда за скорость стоит платить
Появился важный заказ. Изменились условия. Подвёл поставщик. Возникла возможность, которую нельзя отложить.
Если дополнительные расходы понятны и результат их оправдывает — всё нормально.
Гораздо интереснее ситуация, когда:
о работе знали заранее, но в последний момент всё равно пришлось ускоряться.
Здесь уже стоит посмотреть на экономику.
Почему неотложное легко становится главным
В 2018 году Meng Zhu, Yang Yang и Christopher K. Hsee опубликовали в Journal of Consumer Research исследование The Mere Urgency Effect.
В пяти экспериментах авторы показали: ощущение ограниченного времени может влиять на выбор приоритетов. Участники в некоторых условиях выбирали менее выгодное, но более неотложное действие.
Это не исследование российских компаний и не доказательство того, что любое «срочно» — плохое решение.
Но вопрос для собственника полезный:
Мы ставим эту работу первой потому, что она действительно важнее, или потому, что времени почти не осталось?
Сравните обычный и ускоренный режим
Главный вопрос:
Что появилось только из-за сокращения срока?
Это и есть дополнительная стоимость ускорения.
Не придумывайте потери
Если доставка была нужна в любом случае, считать стоит разницу между обычным и ускоренным тарифом, а не всю сумму.
Если другую работу перенесли, но это не повлияло на клиента, сроки или деньги, не нужно записывать вымышленный ущерб.
Мне нужны фактические последствия.
Когда компания осознанно покупает время
Допустим, появился выгодный заказ.
Чтобы его выполнить, нужно доплатить за доставку или быстрее привлечь подрядчика.
Собственник понимает:
- сколько потребует ускорение;
- что принесёт сделка;
- зачем это решение принимается.
Если экономика сходится — вопросов нет.
А иногда бизнес покупает обратно потерянное время
О закупке знали заранее, но запустили поздно.
Документ долго согласовывали.
Информация вовремя не дошла до следующего отдела.
Решение задержалось у руководителя.
А потом появляется:
Нужно сегодня.
И вместе с ним — дополнительные расходы и перестройка работы.
Здесь я бы спросил:
Почему нам пришлось доплачивать, если о задаче знали раньше?
Не для поиска виноватого.
Чтобы понять, где потеряли нормальный срок.
Мне важнее цена, а не количество авралов
Я бы не вводил универсальный норматив по числу неотложных задач.
В некоторых бизнесах быстрота — часть продукта.
Гораздо полезнее ответить на четыре вопроса:
Сколько работа стоила бы в обычном режиме?
Что пришлось оплатить дополнительно?
Что изменили в плане?
Что получили благодаря ускорению?
Если дополнительная трата помогла сохранить хорошую сделку или заработать больше — решение могло быть правильным.
Если переплатили только потому, что сами поздно запустили процесс, это уже повод посмотреть глубже.
«Успели» ещё не значит «сработали эффективно»
Снаружи две ситуации выглядят одинаково.
В одной компания сознательно платит за быстроту, потому что это выгодно.
В другой — вынуждена переплачивать за время, которое потеряла раньше.
Поэтому после заметного аврала я бы посмотрел всего на три вещи:
Сколько стоил обычный вариант?
Сколько потребовал ускоренный?
Что мы получили за эту разницу?
Вот это для меня и есть «налог на срочность».
Не налог в юридическом смысле, а дополнительная цена сокращённого срока.
Иногда она оправдана.
А иногда компания сначала теряет время, а потом вынуждена покупать его обратно.
Если хотите проверить глубже
Если хотите посмотреть на продажи не по ощущениям, а по конкретным участкам системы, можно пройти диагностику «Продажи под контролем».
Это 20 вопросов на 5–7 минут, которые помогают увидеть состояние продаж и понять, где стоит проверить цифры, работу менеджеров, контроль или управление.
Ссылка на диагностику есть в моих соцсетях.
Подписывайтесь — там я разбираю продажи, управление, команду и системный бизнес.
