Выделите текст, чтобы комментировать.
Компания выросла. Собственнику уже тяжело держать направление на себе.
Решение кажется очевидным:
Нужен сильный руководитель.
Начинают искать коммерческого директора, РОПа, операционного директора. Смотрят опыт, прошлые компании, достижения. Готовы платить за человека, который придёт и возьмёт часть проблем на себя.
Но до начала поиска я бы задал другой вопрос:
Что конкретно должно измениться в бизнесе после прихода этого человека? Что он должен сделать:
«Увеличить продажи».
«Навести порядок».
«Выстроить отдел».
«Разгрузить собственника».
Это направления. Но для найма руководителя их недостаточно. Пока собственник не определил, какую проблему хочет решить, он выбирает скорее должность, чем человека под конкретную задачу.
Уберите название должности
Есть простой тест.
Уберите слова:
— коммерческий директор;
— руководитель отдела продаж;
— операционный директор.
А теперь попробуйте объяснить, кто вам нужен.
Например:
Мне нужен человек, который...
И что дальше?
«Будет отвечать за продажи»?
Тогда следующий вопрос: что сейчас не так с продажами?
Менеджеры не выполняют план?
Собственник сам ведёт ключевых клиентов?
Сделки плохо прогнозируются?
Есть заявки, но компания теряет их на определённом этапе?
Отдел вырос, а управлять им по-старому уже не получается?
Это разные проблемы. И люди для их решения тоже могут понадобиться разные.
Поэтому я бы шёл в такой последовательности:
сначала проблема бизнеса → потом результат → потом должность и кандидат.
А не наоборот. «Пусть сам разберётся» — не техническое задание От опытного руководителя вполне можно ожидать, что он изучит ситуацию и предложит решения. Для этого его и нанимают. Но есть вопросы, на которые сначала должен ответить собственник.
Что для компании сейчас важнее?
Рост выручки?
Прибыльность?
Выход в новый сегмент?
Укрепление текущего отдела?
Снижение зависимости от владельца?
Какие изменения собственник готов принять, а какие нет?
Руководитель может предложить путь. Но если конечные ожидания у собственника и наёмного директора разные, хороший опыт кандидата сам по себе эту разницу не устранит.
Gallup много лет использует ясность ожиданий как один из базовых элементов своей модели вовлечённости сотрудников. По их глобальным данным, примерно каждый второй сотрудник полностью согласен с тем, что понимает, чего от него ожидают на работе.
Это исследование не про российских предпринимателей и не специально про топ-менеджеров. Переносить эту цифру напрямую на найм руководителей нельзя.
Но сам вопрос для бизнеса полезный:
Человек понимает, чего от него ждут?
«Увеличить продажи» — а что человек сможет менять? Допустим, компания нанимает руководителя продаж.
Результат обозначили:
увеличить продажи.
Дальше могут появиться ограничения. Команду менять нельзя. Цены менять нельзя. Мотивацию сотрудников — только после согласования. Маркетинг находится у другого руководителя. Работу с ключевыми клиентами собственник оставляет себе. Ни одно из этих решений само по себе не является ошибкой. У владельца может быть много причин оставить определённые вопросы за собой. Но тогда это нужно учитывать, когда от нового руководителя ждут результата.
Важно разделить две вещи:
за какой результат мы хотим спрашивать с человека;
и
на какие факторы этого результата он действительно сможет влиять.
Чем раньше это станет понятно обеим сторонам, тем меньше места останется для ожиданий в духе:
Я думал, он сам всё поменяет.
Пять вещей, которые стоит определить до вакансии
Перед поиском руководителя я бы зафиксировал на одном листе пять пунктов.
1. Какая проблема есть сейчас?
Не:
Нам нужен директор.
А:
Что в бизнесе перестало нас устраивать?
Например:
продажи слишком зависят от участия собственника;
результат отдела сложно прогнозировать;
команда выросла, а управление не изменилось;
направление есть, но нет человека, который отвечает за него целиком.
Пока проблема не сформулирована, сложно понять, какой опыт искать у кандидата.
2. Что должно измениться?
Не обязательно заранее знать способ решения.
Но состояние «после» должно быть хотя бы примерно понятно.
Иначе через несколько месяцев невозможно будет нормально ответить:
Стало лучше или нет?
3. На что руководитель сможет влиять?
Команда?
Процессы?
Цены?
Система мотивации?
Бюджет?
Инструменты?
Работа с другими подразделениями?
Необязательно отдавать всё.
Важно заранее понимать границы.
4. Какие ресурсы будут доступны?
Иногда красивое название должности создаёт ложное ощущение, что вместе с ним автоматически появляются все необходимые возможности.
Но у человека есть конкретная среда: команда, бюджет, данные, CRM, маркетинг, производство, другие руководители. При оценке будущего результата эти условия нельзя игнорировать.
5. Как поймём, что ситуация изменилась?
Вот здесь я бы избегал формулировок:
стало лучше;
навёл порядок;
отдел ожил.
Нужны признаки, которые можно увидеть. Цифры. Изменение процесса. Качество прогнозирования. Скорость принятия решений. Степень участия собственника. Набор показателей будет разным для разных должностей и компаний. Но оценивать руководителя только по ощущению «я ожидал большего» — слишком слабая основа.
Не впечатляйтесь результатом из резюме раньше времени
Кандидат говорит:
На прошлом месте увеличил продажи.
Хороший повод расспросить подробнее.
Не только:
На сколько?
Но и:
С какой ситуации начинали?
Какая команда уже существовала?
Какой поток клиентов был у компании?
Какие решения человек мог принимать самостоятельно?
Какие ресурсы получил?
Что пришлось менять лично ему?
Что уже хорошо работало до его прихода?
Задача не в том, чтобы обесценить достижения кандидата. Наоборот. Нужно понять, за счёт чего появился результат и насколько похожие условия есть у вас. Одинаковая строчка в двух резюме может скрывать совершенно разный объём управленческой работы.
Хорошие вопросы кандидата — тоже информация
На собеседовании собственник обычно оценивает человека. Но полезно посмотреть и на то, что кандидат хочет узнать о компании.
Спрашивает ли он о текущих цифрах?
О команде?
О причинах проблемы?
О том, что уже пробовали менять?
О ресурсах и ограничениях?
Не стоит превращать это в тест:
Задал правильные вопросы — значит хороший директор.
Так не работает. Но если кандидат обещает конкретный результат, почти ничего не узнав о бизнесе, основания для такого обещания точно стоит проверить. Уверенность на собеседовании и управленческий результат — не одно и то же.
Один тест перед публикацией вакансии
Перед тем как начинать поиск, попробуйте убрать из описания название должности.
Оставьте только пять вещей:
какую проблему бизнеса нужно решить;
что должно измениться;
на что человек сможет влиять;
какие ресурсы получит;
по чему будет оцениваться результат.
Если после этого вакансию всё ещё можно понятно объяснить кандидату — задача уже выглядит намного яснее.
Если остаётся только:
нужен сильный руководитель, который наведёт порядок,
я бы сначала вернулся к самой задаче.
Потому что хороший руководитель действительно может многое изменить. Но он не обязан угадывать, какое именно изменение собственник считает правильным.
Сначала определите, что покупаете
Высокая зарплата руководителя сама по себе не проблема. Сильный специалист может стоить дорого. Вопрос в другом.
За какой результат компания собирается платить?
Если собственник может на него ответить, кандидатов уже можно сравнивать не только по резюме и впечатлению.
Можно смотреть:
подходил ли их прошлый опыт под вашу проблему;
какие вопросы они задают;
какой подход предлагают;
какие условия считают необходимыми;
на какие результаты готовы влиять.
А если ответа пока нет, рано ждать, что его автоматически принесёт новый директор.
Руководитель может предложить способ. Но собственнику всё равно нужно определить, какую проблему бизнеса он хочет решить.
