Выделите текст, чтобы комментировать.
В календаре стоит обычная планёрка на час. Восемь человек собрались, обсудили продажи, текущие задачи, какие-то сложности. Час закончился.
— Хорошо, давайте ещё подумаем. Вернёмся к этому позже.
В календаре это был один час. Для компании — восемь человеко-часов. И меня здесь интересует не само количество совещаний.
Меня интересует другое:
Что изменилось в бизнесе после того, как восемь человек потратили на этот разговор час рабочего времени?
Один час в календаре — не всегда один час для бизнеса
Количество участников обычно воспринимается как что-то второстепенное.
Но если на встрече находятся десять сотрудников в течение часа, компания использует уже десять человеко-часов.
Это не означает, что встреча плохая.
За этот час можно принять решение, которое сэкономит недели работы, предотвратит ошибку или позволит быстрее запустить проект.
Поэтому я не сторонник идеи:
Давайте просто проводить меньше совещаний.
Я бы сначала посмотрел, что компания получает после них.
Microsoft в Work Trend Index 2023 опросила 31 000 работающих и самозанятых людей в 31 стране. Среди предложенных препятствий продуктивности участники поставили неэффективные встречи на первое место. 55% опрошенных также сообщили, что по окончании встреч следующие шаги бывают им неясны.
В исследовании Atlassian 2024 года среди 5 000 работников интеллектуального труда 77% сообщили, что часто участвуют во встречах, результатом которых становится назначение ещё одной встречи. 54% — что часто выходят без ясности по следующим действиям или по тому, кто отвечает за задачу.
Это международные исследования, а не статистика российского малого бизнеса. Поэтому переносить эти проценты напрямую на любую российскую компанию нельзя.
Но вопрос они поднимают правильный:
Собрались. Потратили время. Что получили на выходе?
«Обсудить продажи» — это ещё не цель
Посмотрите на календарь руководителя.
Там часто встречаются формулировки:
- обсудить продажи;
- поговорить по проекту;
- планёрка отдела;
- свериться по маркетингу.
Для меня это темы разговора. Но не результат. Разница становится заметна, если сформулировать иначе.
Не:
Обсудить подрядчиков.
А:
Выбрать подрядчика.
Не:
Обсудить падение продаж.
А:
Определить, что проверяем в воронке и кто это делает.
Не:
Поговорить о новом сотруднике.
А:
Принять решение по кандидату.
Когда заранее понятно, что должно появиться после встречи, гораздо проще понять, состоялась она или просто закончилась.
Проверьте, зачем на встрече каждый человек
Есть ещё один простой вопрос:
Почему именно этот сотрудник должен провести здесь весь час?
Один принимает решение. Другой знает цифры, без которых решение невозможно принять. Третий будет отвечать за выполнение.
А кто-то сидит:
чтобы быть в курсе.
Иногда это действительно необходимо. Но иногда человеку достаточно получить итог после встречи. Универсального правила здесь нет. Я бы просто перестал приглашать людей автоматически. Если сотрудник проводит час на совещании, это час, который он уже не потратит на другую работу.
Поэтому у каждого участника должна быть понятная причина находиться за столом.
Отчёт можно прочитать до встречи
Ещё одна ситуация. Все собрались. Открыли отчёт. И первые двадцать минут один сотрудник рассказывает остальным то, что уже написано в документе. Иногда пояснения необходимы. Но если информацию можно изучить заранее, я бы отправлял её до совещания.
А общее время использовал на то, ради чего действительно нужны несколько человек одновременно:
- вопросы;
- разногласия;
- варианты решения;
- выбор;
- распределение дальнейших действий.
Иначе получается довольно дорогой способ коллективного чтения.
Повторная встреча — не всегда проблема
Не каждую задачу можно решить за один разговор. Иногда нужно собрать дополнительные данные. Посчитать экономику. Получить ответ клиента. Проверить вариант.
Поэтому сама фраза:
Соберёмся ещё раз
для меня ничего плохого не означает.
Важнее другой вопрос:
Что должно произойти между первой и второй встречей?
Если нужно подготовить расчёт — кто готовит?
Если получить данные — какие именно?
Если проверить решение — кто проверяет и к какому сроку?
Если после первой встречи никто ничего не должен сделать, я бы задумался, зачем через несколько дней повторять тот же разговор.
Откройте календарь за прошлую неделю
Для начала не нужен новый регламент совещаний. Возьмите свою обычную рабочую неделю.
Выпишите основные встречи и посмотрите на них через шесть показателей:
Что проверить
Что записать
Встреча
Что обсуждали
Участники
Сколько человек присутствовало
Время
Сколько длилась
Человеко-часы
Участники × продолжительность
Цель
Что хотели получить
Результат
Что реально получили
А потом сравните последние две колонки.
Хотели выбрать подрядчика — выбрали?
Хотели определить причину проблемы — определили?
Хотели распределить задачи — стало понятно, кто за что отвечает?
Если результат получили — хорошо.
Если нет, следующий вопрос:
Почему?
Не хватало информации?
Не было человека, который мог принять решение?
Встречу собрали слишком рано?
Задачу сформулировали слишком широко?
Или изначально было непонятно, зачем все собрались?
Вот это уже полезный материал для собственника.
Четыре вопроса перед следующим совещанием
Я бы не вводил длинные правила. Мне достаточно четырёх вопросов.
1. Что должно появиться на выходе?
Решение?
План?
Выбранный вариант?
Список идей для дальнейшей проверки?
Если ответа нет, сначала стоит разобраться с целью.
2. Кто нужен для этого результата?
Не кого обычно приглашают.
А без кого нужный результат получить трудно.
3. Что можно подготовить заранее?
Отчёты, цифры, документы, варианты решений.
Чтобы люди пришли уже готовыми обсуждать вопрос.
4. Что происходит после встречи?
Если нужны дальнейшие действия, должно быть понятно: что делаем → кто отвечает → когда проверяем. Эти вопросы не гарантируют идеальное совещание.
Но они хотя бы заставляют относиться к рабочему времени команды как к ресурсу.
Не надо считать совещания. Считайте пустое время
У одной компании может быть несколько встреч в день, и они помогают быстро принимать решения. У другой — одна планёрка в неделю, на которой из раза в раз обсуждают одно и то же.
Поэтому показатель:
У нас мало совещаний
сам по себе меня бы не успокоил.
Мне интереснее:
Сколько времени команда использовала на встречи и что после них реально изменилось?
Час десяти сотрудников может быть совершенно оправдан. Но если результатом этого часа стала только новая запись в календаре, причину стоит искать.
И перед следующим приглашением я бы задал себе простой вопрос:
Мы сейчас берём час рабочего времени каждого из этих людей. Что хотим получить взамен?
Если ответ понятен — собираемся.
Если нет — возможно, совещание пока вообще не нужно.
