Выделите текст, чтобы комментировать.
— Когда вы поняли, что ситуация становится серьёзной?
— Раньше. Думали, справимся сами.
Вот этот ответ для собственника иногда неприятнее самой проблемы.
Потому что несколько дней назад выбор мог быть шире. Сейчас остаётся только реагировать на то, что уже произошло.
Поэтому меня интересует не только:
Что случилось?
Но и:
Почему важная информация так долго не поднималась выше?
Плохая новость может застрять внутри компании
В организационной психологии изучают ситуации, когда сотрудники говорят о значимых рабочих проблемах или, наоборот, предпочитают о них молчать.
Исследователь Элизабет Моррисон в своём обзоре рассматривает разные причины такого молчания: в том числе возможные последствия для человека и сомнение в том, изменит ли сообщение ситуацию.
Поэтому я бы не сводил всё к простой версии:
Сотрудник испугался.
И тем более:
Сотрудник безответственный.
Причина может быть другой.
Человек решил, что пока должен справиться самостоятельно.
Не понял, насколько ситуация уже серьёзная.
Не знал, в какой момент вопрос перестаёт быть его рабочей задачей и требует решения выше.
Вот это и нужно проверять.
Есть две крайности — и обе неудобны для бизнеса
Первая:
При любой сложности идём к руководителю.
Получаем руководителя, который принимает решения за всех.
Вторая:
Никого не беспокоим, пока сами не исчерпали все варианты.
Тогда важная информация приходит слишком поздно.
Мне не нравится ни одна.
Нужна граница:
Что сотрудник продолжает решать самостоятельно, а при каком событии уже обязан сообщить выше?
При этом сообщение не означает:
Заберите вопрос у меня.
Человек может продолжать работать над решением.
Просто руководитель уже знает о риске и при необходимости может подключиться.
Определите не срок, а событие
Я бы не вводил универсальное правило:
Не решил за час — сообщай.
У разных задач разная скорость.
Гораздо полезнее определить события, после которых вопрос нужно поднять.
Например:
- появляется риск нарушить обязательство перед клиентом;
- ситуация выходит за полномочия сотрудника;
- заметно меняется согласованный срок или бюджет;
- отклонение начинает влиять на другие подразделения;
- без решения руководителя дальше двигаться нельзя.
Это не универсальный стандарт.
Для каждой компании набор будет своим.
Но сама логика должна быть понятна:
Пока вопрос находится в пределах твоих полномочий — решай. Появился установленный риск — сообщи.
Вот тогда самостоятельность перестаёт конфликтовать с ранней эскалацией.
Проверьте реакцию на плохую новость
Есть ещё один момент, который я бы не игнорировал.
В 2019 году Лесли Джон, Хейли Бланден и Хайди Лю опубликовали исследование о том, как люди воспринимают того, кто приносит плохие новости.
В серии из 11 экспериментов они обнаружили тенденцию хуже воспринимать человека, который приносит неприятную информацию, даже если он сам не является причиной произошедшего.
Это не исследование конкретно российских компаний и не доказательство того, что жёсткий руководитель обязательно заставит команду молчать.
Но вопрос себе я бы задал:
Как у нас обычно встречают человека, который первым сообщает неприятную информацию?
Если разговор начинается с:
Кто виноват?
то сотрудник получает один опыт.
Если сначала:
Что изменилось? Насколько серьёзно? Нужно ли моё решение?
— другой.
Разбор ответственности никуда не исчезает.
Но я бы не смешивал его с моментом получения важного сигнала.
Главный вопрос для команды
Я бы на одной из ближайших встреч не спрашивал:
Почему вы поздно рассказываете о проблемах?
Лучше спросить:
При каком событии вы обязаны сообщить руководителю, даже если продолжаете решать вопрос сами?
И послушать ответы.
Если один говорит:
Когда клиент уже недоволен.
Другой:
Когда появляется риск для срока.
Третий:
Только когда мне требуется решение руководителя.
значит, сотрудники по-разному понимают момент эскалации.
Не факт, что кто-то из них плохой сотрудник.
Возможно, компания просто никогда не договаривалась об этом достаточно точно.
Не измеряйте только количество проблем
Можно радоваться:
Ко мне почти ничего не эскалируют.
Но эта цифра сама по себе ничего не говорит.
Возможно, команда действительно многое решает самостоятельно.
А возможно, наверх поднимаются только ситуации, которые уже невозможно решить без руководителя.
Мне интереснее другой показатель:
На каком этапе существенный риск становится виден тому, кто может принять решение?
Пока есть несколько вариантов?
Или уже после того, как большая часть вариантов исчезла?
Вот это для меня гораздо полезнее количества сообщений руководителю.
Самостоятельность — это не молчание до последнего
Я хочу, чтобы сотрудники принимали решения сами.
Но самостоятельность для меня не означает:
Разберись любой ценой и приходи только с победой.
Зрелый сотрудник должен понимать не только свои полномочия.
Он должен видеть момент, когда ситуация вышла за их пределы.
Поэтому, если собственник регулярно задаёт:
Почему я узнаю об этом последним?
я бы проверил не только людей.
Я бы проверил сам маршрут плохой информации:
Что сотрудник решает сам?
Какой сигнал требует эскалации?
Как руководитель принимает такой сигнал?
Потому что сильная команда — не та, где наверх ничего не приходит. А та, где важная информация поднимается до того, как руководителю остаётся только спасать ситуацию.
