Выделите текст, чтобы комментировать.
Есть простой способ проверить премиальную систему.
Попросите сотрудника самостоятельно ответить на два вопроса:
Какую премию я заработал за прошлый период?
Почему получилась именно эта сумма?
Потом тот же расчёт делает руководитель. А третья цифра — та, которую фактически начисляет компания. Получилось одно и то же? Значит, по крайней мере правила стороны понимают одинаково.
Сотрудник насчитал одно, руководитель другое, компания — третье? Тогда я бы пока не обсуждал, насколько человек «мотивирован». Сначала стоит разобраться, по каким правилам вообще считается его премия.
Тест трёх расчётов
Я называю это для себя просто: тест трёх расчётов.
Считают:
- сотрудник;
- его руководитель;
- компания.
Не нужно специально подсказывать человеку формулу перед проверкой. Смысл как раз в том, чтобы увидеть, как он понимает действующие правила сейчас.
Если расчёты расходятся, я бы последовательно проверил четыре вещи.
1. Все одинаково понимают, за что платят?
«Премия за результат» — ещё не правило.
За какой именно результат?
Продажи?
Выполнение проекта?
Срок?
Качество?
Результат подразделения?
Для разных должностей показатели будут разными. Универсальная формула здесь не нужна.
Но сотруднику должно быть понятно:
Что конкретно в моей работе влияет на переменную часть дохода?
Если руководитель имеет в виду один результат, а сотрудник ориентируется на другой, спор в конце периода практически заложен в самой системе.
2. Все считают по одним данным?
Даже понятная формула не поможет, если исходные цифры разные. Сотрудник смотрит на свои данные. Руководитель — на отчёт. Финансовая служба — на фактический результат по своей системе учёта. Каждый может считать правильно — просто из разных исходных данных. Поэтому для показателя нужен заранее определённый источник. CRM, управленческий отчёт, учётная система, реестр — конкретный вариант зависит от бизнеса.
Важен принцип:
До начала расчёта всем должно быть понятно, откуда берётся цифра.
Иначе разговор о премии быстро превращается в спор о том, чей отчёт правильнее.
3. Не появились ли новые условия после результата?
Вот это я считаю особенно плохой управленческой практикой.
В начале периода сотруднику объяснили:
Получаешь такой результат — получаешь такую премию.
Период закончился.
И выясняется:
Да, результат есть, но мы решили учесть ещё один показатель.
Вполне возможно, собственник действительно увидел проблему в действующей системе. Например, понял, что выбранный показатель не отражает нужный бизнесу результат. Значит, систему стоит изменить. Но это уже новое правило для следующего периода, а не повод задним числом менять смысл предыдущей договорённости. Если критерий появляется только после окончания работы, сотрудник не мог учитывать его в своих действиях.
4. Может ли сотрудник вообще повлиять на показатель?
Не любой результат бизнеса зависит от одного человека. Если показатель формируется работой нескольких подразделений, это нормально учитывать.
Но нужно разделять:
что зависит от самого сотрудника;
что зависит от команды;
что зависит от компании в целом.
И задать простой вопрос:
Что конкретно сотрудник должен делать иначе, чтобы улучшить показатель, от которого зависит его доход?
Если понятного ответа нет, стоит проверить сам показатель. Премия должна не только выдавать итоговую сумму. Если мы используем её как инструмент управления, она должна помогать человеку понимать, какого результата от него ждут. А если часть премии определяет руководитель? Это не обязательно проблема.
Не всякую работу можно полностью свести к математической формуле. Часть результата действительно может оцениваться руководителем. Но тогда сотрудник должен знать об этом до расчёта, а не узнать в день выплаты.
Например:
эта часть зависит от показателя;
эта — от оценки руководителя;
при оценке учитываются такие критерии.
Субъективная оценка остаётся субъективной. Но правила её применения уже не становятся сюрпризом.
Не пытайтесь учесть в премии вообще всё
У собственника здесь появляется понятное желание:
Раз уж строим систему, давайте сделаем её максимально точной.
И к одному показателю постепенно добавляются коэффициенты, дополнительные условия, исключения и поправки. Каждый пункт может выглядеть разумно. Но в итоге возникает другая проблема: рассчитать премию способен только человек, который создал таблицу. Я бы не искал универсальное «правильное» количество показателей.
Проверка проще:
Сотрудник своими словами может объяснить, что увеличивает его премию, а что уменьшает?
Если для ответа ему нужна многостраничная инструкция и помощь руководителя, стоит проверить, не стала ли система слишком сложной.
Понятные правила ещё не означают хорошую мотивацию
Здесь важно не путать две вещи. Прозрачная премия сама по себе не сделает слабого сотрудника сильным. Она не заменит управление. Не исправит ошибки найма. Не гарантирует рост продаж. И не каждой должности вообще нужна существенная переменная часть.
Но если компания решила использовать премию как способ направлять результат сотрудника, человеку желательно видеть связь:
что от меня требуется → какой результат получился → как это повлияло на выплату.
Ясность ожиданий вообще считается важной частью управления сотрудниками. Например, Gallup включает понимание того, чего от человека ожидают на работе, в свою модель вовлечённости Q12. При этом данные Gallup не исследуют конкретно российские премиальные системы, поэтому использовать их как доказательство эффективности той или иной формулы премии нельзя.
Для меня здесь важен сам управленческий принцип: трудно ориентироваться на условия, которые становятся понятны только после окончания работы.
Что сделать собственнику
Не начинайте с полной перестройки системы мотивации. Возьмите несколько сотрудников с переменной частью дохода и проведите тест трёх расчётов.
Пусть сотрудник объяснит:
за что он получает премию;
какие данные используются;
что влияет на сумму;
какой результат он получил за последний период;
какая премия из этого должна получиться.
Затем сравните это с расчётом руководителя и компании. Дальше станет понятнее, где искать проблему. Правила разные? Разбираемся с правилами. Правила одинаковые, но цифры разные? Проверяем источник данных.
Расчёт совпадает, но сотрудника не устраивает сумма? Тогда это уже отдельный разговор о размере премии и самой системе мотивации. Это разные проблемы. И я бы их не смешивал.
Сначала правила — потом мотивация
Когда сотрудник спрашивает:
Почему мне начислили именно столько?
можно сразу решить:
Ему всегда мало.
Иногда, возможно, так и есть. Но сначала я бы проверил другое.
Должен ли был человек заранее понимать, за что получит деньги?
Знал ли он, по каким данным считается результат?
Мог ли сам проверить расчёт?
Совпадает ли его понимание с пониманием руководителя?
Если да — обсуждайте размер премии.
Если нет — начинать нужно не с мотивации сотрудника.
Начните с правил, по которым вы пытаетесь его мотивировать.
